WWW.MASH.DOBROTA.BIZ
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - онлайн публикации
 

«ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЕЁ СБАЛАНСИРОВАННОСТИ МОНОГРАФИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ – 2017 УДК 65.011 ББК 65.3 Печатается по решению Ученого совета АНО ДПО «Санкт-Петербургский Институт Бизнеса и Инноваций» (протокол ...»

Е.В. СЕМЁНОВА

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ПУТИ

ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЕЁ СБАЛАНСИРОВАННОСТИ

МОНОГРАФИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ – 2017

УДК 65.011

ББК 65.3

Печатается по решению Ученого совета АНО ДПО «Санкт-Петербургский

Институт Бизнеса и Инноваций»

(протокол № 2 от 22.02.2017г.)

Рецензенты:

Татарских Б.Я. – д.э.н., профессор, «Почётный работник высшего профессионального образования РФ» .

Булавко О.А. – д.э.н., доцент .

Семёнова Е.В. Стратегия развития предприятия и пути обеспечения её сбалансированности: монография. – СПб: ИБИН, 2017. - 90 с .

ISBN 978-5-9908824-8-5 В монографии представлены наиболее значимые модели комплексной оценки деятельности предприятий как основы формирования стратегии сбалансированного развития. Рассмотрены проблемы процессов формирования и реализации стратегии сбалансированного развития на предприятиях в современных условиях .

Монография предназначена для руководителей российских промышленных предприятий (комплексов), профессорскопреподавательского состава образовательных учреждений, проводящих подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров в сфере малого предпринимательства, а также для студентов, аспирантов, изучающих стратегический менеджмент и проводящих исследования в этой области .



ISBN 978-5-9908824-8-5 © Е.В. Семёнова, 2017 © ИБИН, 2017

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ.

1.Разработка стратегии сбалансированного развития предприятия.

Предпосылки формирования современной стратегии предприятия.......... 6 1.1 .

Система оценки деятельности в управлении и развитии предприятия... 20 1.2 .

2. Методики анализа и оценки состояния предприятия.

2.1. Анализ систем показателей.

2.2. Основные понятия, методика и организация формирования сбалансированной системы показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Современные условия хозяйствования вынуждают российские предприятия акцентировать своё внимание на вопросах стратегического развития. Это обусловлено невозможностью успешной деятельности без учёта максимально возможного количества факторов, как внешнего, так и внутреннего характера, влияющих на ту или иную сферу деятельности предприятия, будь то производство, маркетинг, персонал и др .

Подобная многоплановость стратегического планирования требует специфического инструментария. Современное промышленное предприятие нуждается в подходе, позволяющем разложить достижение запланированных целей по уровням управления и обеспечивающим обратную связь, эффективный мониторинг и контроль. Отсутствие данного подхода приводит к серьёзным проблемам и возникновению дисбаланса в развитии .

В процессах формирования и реализации стратегией используются различные системы показателей. Традиционные системы, позволяющие оценить состояние предприятия, обладают общим недостатком – все они базируются на данных бухгалтерской отчётности, т.е. представляют собой часть ретроспективного анализа. Современный рынок требует иного подхода .

Комплексная оценка экономической деятельности предприятия позволяет дать максимально точную информацию о существующем положении дел, дать прогнозную оценку основных тенденций развития и выявить текущие проблемы. Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет сформировать стратегию сбалансированного развития промышленного предприятия, с учётом всех сфер его деятельности и особенностей функционирования .





ССП представляет собой инструмент системы управления, базирующийся на работе с различными группам и показателей (порой нефинансового плана) и позволяющая обеспечить связь между стратегическими целями, задачами, мероприятиями по их выполнению и текущую деятельность всех объектов управления, через постоянную мотивацию, обратную связь, мониторинг и контроль за выполнением .

Предложенные в монографии рекомендации позволят студентам, обучающимся по основным образовательным программам и специалистам, проходящих курсы повышения квалификации, изучить особенности формирования сбалансированной стратегии развития предприятий, максимально эффективно консолидировать все имеющиеся в распоряжении ресурсы и добиваться синергизма в деятельности различных по своей сути бизнес-подразделений .

1.Разработка стратегии сбалансированного развития предприятия Предпосылки формирования современной стратегии предприятия 1.1 .

Промышленность является базой народного хозяйства России .

Промышленность представлена более сотней тысяч крупных, средних и мелких предприятий, является самым крупным и сложнофункционируемым комплексом. Промышленность сосредоточила в себе более половины общей стоимости промышленно-производственных фондов всего народного хозяйства .

Кроме того отличительной особенностью российской промышленности, вынесенной из советского прошлого, является наличие большой и развитой сети научных учреждений, научно-производственных учреждений, конструкторских бюро, институтов и т.п. подразделений. После полутора десятка лет постепенного и постоянного сокращения производства наметилась устойчивая тенденция наращивания его темпов. Основным недостатком, обусловившим сокращение темпов роста, являлось отсутствие гибкости и адаптации к изменяющимся потребностям рынка. Многолетняя плановая экономика не нуждалась в изучении спроса потребителей. Потреблялось то, что производилось. Рыночная экономика подходит с других позиций - производится то, что может быть потреблено. Таким образом, сформировалась насущная необходимость изучения потребностей клиентов, проведения мониторинга собственных ресурсов, создания дилерской сети и системы управления, способной проводить все эти процессы, согласуя их с основными целями развития предприятия. Другими словами, возникла необходимость создания и реализации системы стратегического развития предприятия или разработки стратегии развития промышленного предприятия .

На протяжении последних 20 лет учёные и практики используют комплексный подход в разработке и применении стратегии развития. Многие концепции, появившиеся в 70-80-е годы прошлого столетия, совершенствуются новыми подходами и методиками. Это обусловлено, в первую очередь, взаимосвязанностью методов в теории управления, что даёт возможность использовать отдельно взятые методы в комплексе и вне зависимости от того где, кем, когда и для каких целей они были разработаны. В итоге, эти инструменты часто становятся, не только, сложны сами по себе, но и не всегда адекватны сложившейся ситуации, как во внутренней, так и во внешней стороне объекта управления .

Существует множество подходов к формулировке стратегического управления. Некоторые экономисты, смешивая понятия стратегическое развитие, стратегия, стратегическое управление и планирование, используя их как синонимы, не определяют чётко, что они понимают под всеми этими терминами. Таким образом, невозможно говорить о целесообразности разработки и внедрения стратегического управления без определения, что же такое стратегия .

В течение последних десятилетий 20-го века изучение стратегии бизнеса происходило настолько интенсивно, что привело к возникновению множества подходов, которые пропагандировались различными научными школами. Все эти подходы основываются на теории и практике управления, и принимают какое либо определение термина стратегия за базовое, но общего и всеми используемого определения не существует до сих пор. Особый интерес среди таких школ представляют позиционная, структурная и плановая школы .

Естественно, что другие школы исключить из исследования мы не можем, но считаем, что они все в той или иной степени дополняют эти три1 .

Общее, что объединяет их все, это понимание стратегии как Нивен Пол Р.. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results / Пер. с англ. - Днепропетровск: Изд-во: Баланс-Клуб, 2004 .

спланированный комплекс действий, направленный на достижение установленных целей, путём координированного сбалансированного распределения всех ресурсов предприятия. При этом необходимо достичь такого положения, когда данная стратегия будет отлична от стратегии конкурентов и таким образом, обеспечивать возможность производства потребительской ценности для клиентов .

Представляется возможным объединить все эти школы в систему стратегического управления, которая включает в себя следующие обязательные компоненты: стратегию, цель и предприятие.

Такой подход позволил авторам концепции сбалансированных показателей определить следующие принципы предприятия, ориентированного на развитие на основе стратегии2:

Стратегия как непрерывный процесс;

1 .

Перевод стратегии на практический, операционный уровень;

2 .

Создание соответствия между миссией, стратегией и ресурсами 3 .

предприятия;

Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника;

4 .

Изменения как результат активного руководства .

5 .

Исходя из этих принципов, стратегия предстаёт как связующий процесс между управлением ресурсами предприятия и внешними связями. Таким образом, корпоративная стратегия объединяет историю предприятия, персонал, знания, ресурсы и концепции всех будущих действий. Естественно, что под воздействием изменения окружающей среды, данная стратегия будет пересматриваться, дорабатываться и дополняться .

Корпоративная стратегия3 - набор основных целей, направлений, ключевых планов или политик для их достижения, указанных таким образом, Каплан Роберт С, Нортон Дэйвид П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003 Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Pubhshing, 1997 чтобы определить в каком бизнесе предприятие функционирует или собирается функционировать, и какого типа это предприятие сейчас или планирует стать в будущем. Необходимо изучить те индивидуальные параметры, которые позволяют предприятию выделиться среди конкурентов, приобрести и сохранить преимущество в борьбе за рынок и клиентов .

Поэтому предприятия должны разрабатывать стратегии, основываясь на своих сильных и слабых сторонах во взаимодействии с внешней средой, которая в зависимости от количества и активности конкурентов, поставщиков и потребителей может быть более или менее агрессивной .

Здесь необходимо обратить внимание на понятие добавленной стоимости и в более широком смысле на понятие стоимости предприятия. Современное предприятие представляет собой цикл, который состоит из приобретения материалов, добавления стоимости, используя внутренние процессы, и доставки продукта потребителю. Таким образом, основная цель корпоративной стратегии состоит в обеспечении возможности создания добавленной стоимости предприятием и доведения её до конечного потребителя. База корпоративной стратегии - это способы производства добавленной стоимости. Помимо этого стратегия также должна обеспечивать возможность адаптации предприятия к возможным изменениям окружающей среды, то есть позволять предприятию создавать стоимость в будущем. Задача стратегии это разработка индивидуального пути вперёд, на основе имеющихся ресурсов и знаний, которые противопоставлены внешней среде и её изменению. В процессе разработки стратегии необходимо учитывать следующие ключевые параметры стратегического управления: устойчивость, индивидуальность, определение преимуществ, выявление всех связей между предприятием и внешней средой .

Такая стратегия, уже при разработке, имеет определённую страховку от копирования, так как основана на выявлении того, что конкуренты сейчас не могут сделать, а своё предприятие делает и акцентирует внимание потребителей на этом. Таким образом, стратегия – это инструмент установления превосходства над конкурентами, который представляет собой набор мероприятий и действий. Но, если понимать стратегическое управление только в этом узком смысле, то оно сводится к выявлению, предсказыванию возможных изменений в окружающей среде и разработке мероприятий по интеграции в них предприятия с наименьшими негативными последствиями .

Однако, помимо этих моментов, в управлении есть и другие, не менее, а часто, и более важные. Такие как: мотивация персонала, определение объёмов производства, финансы, контроль качества и т.п. Хотя все эти вопросы, безусловно, влияют на стратегию, но, всё же, в российской действительности, не всем им уделяется должное внимание при её разработке. И здесь мы сталкиваемся с понятием эффективность .

Теории, образовавшиеся в 80-90-х гг. прошлого века, такие как, тотальное управление качеством, реинжиниринг и т.д. были направлены на повышение эффективности деятельности предприятия. Эти теории, совершенствуя производство и управление отдельными его областями, добивались увеличения производительности, повышения объёма выпускаемой продукции или услуг, повышали их качество. Возникло представление, что это и есть стратегия развития предприятия. Разрабатывать более чёткую и полную стратегию представлялось нецелесообразным, поскольку сложилось мнение о том, что окружающая среда настолько быстро изменяется, что никакая стратегия за этими изменениями не поспеет. Однако проблемы, связанные с невозможностью создания такой стратегии развития были связаны с нехваткой знаний у большинства менеджеров высшего звена, а соответственно всё сводилось к производству высококачественного продукта, при минимизации издержек. Время показало, что достижение высокой эффективности, без разработки комплексной стратегии развития, невозможно. Так как только она может эту эффективность обеспечить в долгосрочной перспективе, а значит и обеспечивает устойчивость и защищённость предприятия .

Таким образом, мы выявили, чёткие различия между понятиями стратегия развития и операционная эффективность .

Хотя, на данный момент, существует множество определений термина стратегия, наиболее оправданными представляются два подхода, которые были озвучены Г. Минцбергом и Э. Чандлером .

Г. Минцберг разработал теорию «пяти П». С его точки зрения термин стратегия включает в себя пять компонентов – план (plan), прием как тактический ход (ploy), поведенческую модель (pattern of behavior), позицию по отношению к другим (position in respect to others); перспективу (perspective) .

Э. Чандлер основывал своё понимание стратегии на трёх элементах – определение долгосрочных целей, разработка курса действий, размещение ресурсов .

Введение стратегического подхода в управление предприятием, это не единовременное и не краткосрочное действие.

Данному подходу всегда должен предшествовать процесс стратегического планирования, состоящий из следующих обязательных стадий:

Финансовое планирование. Здесь менеджеры определяют все возможные поступления и все необходимые затраты за определённый период. Полученные данные становятся целевыми ориентирами .

Планирование, основанное на прогнозировании. Осуществляется расширение временного периода прогнозирования, выявление неточностей в прогнозах, выявление факторов, влияющих на организацию тем или иным способом .

Планирование изменений внешней среды. Отход от ориентации на внутренние моменты, рассмотрение планов в перспективе изменений внешней среды. Здесь происходит определение новых возможностей для развития, при возникновении изменений, а также страхование от негативных факторов. На данной стадии, как правило, разрабатывается несколько стратегических планов, в зависимости от прогноза окружающей среды. Возникает проблема выбора у высшего руководства. Возможно также использование неожиданных стратегий, мероприятий, которых конкуренты не ожидают и не знают о них до момента достижения эффекта. Распределение ресурсов происходит динамично, с целью переориентации предприятия на новые инвестиции или для сопоставления сильных сторон предприятия с его продукцией .

Стратегическое управление. Планирование становится неотъемлемой частью управления. Теперь любое управленческое решение определяется стратегическим планированием .

Современная рыночная ситуация обладает следующими основными характерными чертами:

1. Увеличение диапазона предлагаемой продукции;

2. Отсутствие чётких границ между отраслями и сегментами рынка;

3. Глобальная конкуренция;

4. Быстрое распространение и устаревание информации;

5. Взаимозависимость участников рыночных операций;

6. Высокий уровень профессионализма .

Таким образом, любая разработанная стратегия развития очень быстро устаревает, превращается в типовую, т.е. лишается своих конкурентных преимуществ. Вслед за постоянным изменением среды функционирования предприятия, должна изменяться и его стратегия. Так как основной смыл любой стратегии организации это адаптация её деятельности к окружающей среде4 .

Стратегический процесс формируется на основе концепции стратегического развития предприятия, которую можно представить виде цепочки целей. На рис 1.1. представлена типовая схема стратегического 3ахарченко И. Концепция оперативной концентрации или «завод в заводе» // http://www.cfin.ru/vernikov/strategy/focused.shtml процесса на предприятии .

Рис.1.1. Типовая схема стратегического процесса на предприятии .

–  –  –

Но эти виды стратегий, на наш взгляд, и на взгляд многих ведущих экономистов6, не отвечают современным требованиям рынка, так как в них понятия рост и развитие тождественны. В то время как мы считаем необходимым, чётко различать эти понятия. Рост – это количественное изменение некоторых параметров деятельности предприятия. Развитие – носит Кныш М.М. Конкурентные стратегии. - СПб.: Изд. Дом Бизнес- пресса, 2000 .

Ефремов В.С Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2 .

стратегический характер и означает как качественное, так и количественное изменение состояния предприятия .

На практике в рыночной экономике выработался ещё один вид стратегий предприятия – это стратегия развития .

Стратегия развития определяется тем способом, благодаря которому предприятие включается в рыночную среду. В зависимости от этого выделяют стратегии развития аутсорсингового подхода и инсорсингового подхода .

В первом случае, основная проблема заключается в определении тех сфер деятельности, которые внутри предприятия будут выполнять сторонние организации. Другими словами стратегии развития аутсорсингового подхода можно назвать стратегиями кооперации. Где предприятие жертвует определённой степенью независимости, но получает большую рыночную устойчивость .

Инсорсинговый подход стратегий развития предполагает определению чётких границ предприятия, в результате чего среда существования предприятия делится на внутреннюю и внешнюю. Т.е. наблюдается процесс концентрации производства добавленной стоимости внутри предприятия, тем самым увеличивается доля предприятия на соответствующем рынке. На рис. 1.2 представлена классификация стратегий развития в зависимости от способа включения предприятия в рыночную среду .

Остановимся более подробно на этих стратегиях .

Прямая контрактация – временная передача на договорной основе сторонним организациям или отдельным специалистам выполнение отдельных функций маркетинга, продвижения, реализации товаров или услуг предприятия .

Рис.1.2. Классификация стратегий развития в зависимости от способа включения предприятия в рыночную среду Обратная контрактация – временная передача на договорной основе сторонним организациям или отдельным специалистам выполнение отдельных производственных или обслуживающих функций предприятия .

Совместное производство – объедение с другой организацией с целью реализации некоторых функций предприятия .

Прямая интеграция – приобретение или установление контроля над деятельностью дистрибьюторов и продавцов .

Обратная интеграция – приобретение или установление контроля над деятельностью поставщиков сырья .

Горизонтальная интеграция – стремление к установлению контроля над своими конкурентами .

Концентрическая диверсификация – разработка производства новых видов продукции, не входящих в основной профиль предприятия .

Конгломератная диверсификация – выпуск продукции, не входящий в основной профиль предприятия .

Горизонтальная диверсификация – выпуск новой, непрофильной продукции, но для своих покупателей .

Захват рынка – стремление увеличить объём свой продукции на рынках .

Развитие рынка – продажа своей продукции на новых географических рынках .

Развитие продукта – стремление увеличить объем реализуемой продукции через её модификацию и повышение качества .

Совместное предприятие – объедение с другой организацией с целью реализации какого-либо проекта .

Сокращение – перегруппировка производств, с целью снижения издержек в процессе остановки падения объёма производства .

Отторжение – продажа отдельного подразделения предприятия .

Таким образом, проанализировав все существующие на данный момент подходы к определению стратегии на предприятии, к её разработке, внедрению и видению, мы пришли к выводу, что необходимо ввести третий компонент в стратегическое планирование. Наряду с портфельной стратегией и стратегией конкуренции предприятию необходимо разрабатывать стратегию развития .

Только все эти три компонента во взаимосвязи позволят сформировать экономически эффективную стратегию предприятия. Это подтверждается тем, что предприятию для своего существования, отстаивания своего сектора рынка, эффективного завоевания новых секторов и новых рынков, необходимо сочетать в своей стратегии как «нападение» так и «защиту», что и обеспечивает основу для развития предприятия и обеспечение реализации стратегических целей и миссии .

Промышленность России за более чем десять лет сокращения производства накопила высокий уровень износа техники и технологий производства. Отсутствие потребности в наукоёмком производстве привело к сокращению научно-исследовательских учреждений и подразделений, что негативно отразилось на техническом уровне промышленных предприятий .

Переход экономики России на «инновационные рельсы» требует от предприятий формирования новой стратегии развития – стратегии сбалансированного развития производства .

Система оценки деятельности в управлении и развитии предприятия 1.2 .

Прежде чем формировать стратегическое развитие предприятия, вырабатывать управленческие решения и приёмы необходимо дать объективную оценку детальности предприятия в целом и по отдельным её сферам. Система оценки может быть различна. В зависимости от её целей и наличия информации (таблица 1.2.) .

Самые первые модели оценки состояния и результатов деятельности предприятий появились в 1920-х годах. Они получили практически повсеместное распространение среди государств с рыночной экономикой, так как были достаточно просты, логичны и практически применимы. Результаты расчётов были наглядны и давали практически полную информацию о состоянии дел за анализируемый период. Эти модели строились исключительно на финансовых расчётах, что на тот момент являлось вполне оправданным подходом .

–  –  –

Оценка на основе финансовых показателей, бухгалтерской отчётности. Это традиционный метод оценки эффективности деятельности предприятия, основанный на анализе уровней показателей за различные периоды и сравнении их с запланированным уровнем. Исследование финансового состояния предприятия заключается в обработке информации по последующему зафиксированному (сданному в государственную налоговую инспекцию) балансу (Ф. № 1), отчету о финансовых результатах (Ф. № 2), приложениям к финансовой отчётности предприятия и данным аналитического учета, веденного заемщиком по счетам дебиторов и кредиторов (отчетность, заверенная главным бухгалтером предприятия) .

Финансовый анализ предоставляет ряд известных показателей, описывающий отдельные стороны финансового положения предприятия .

Прежде всего, здесь имеются ввиду показатели ликвидности, рентабельности, устойчивости, оборачиваемости капитала, прибыльности и т.д. По отдельным коэффициентам определены некоторые нормативы, отклонение от которых говорит о той или иной тенденции в развитии предприятия. Но в подавляющем большинстве случаев показатели, рассчитываемые при экономическом анализе нельзя ограничить нормативно .

Данная методика, в современной рыночной ситуации, обладает весьма существенными недостатками:

Неполнота и недостоверность базовой информации. Общепринятые, выработанные десятилетиями, финансовые показатели не всегда в состоянии в полной мере отразить сложившуюся ситуацию. Более того, до руководящего звена организации вся финансовая информация, полученная в ходе такого анализа, доходит в виде обобщённых отчётов, что делает её практически бесполезной при принятии управленческих решений .

Невозможность оценки внешней среды предприятия. Система финансовых показателей не в состоянии отразить возможные действия конкурентов и потребителей, а также предугадать возможные изменения в отрасли .

Использование данных бухгалтерской отчётности, а не данных управленческого учёта, при принятии решений. Последствия данной ситуации таковы, что у руководителей нет возможности принятия комплексных решений .

По сути, на основе ретроспективной бухгалтерской отчётности могут быть запланированы лишь финансовые показатели, некоторые показатели операционной и инвестиционной деятельности (таблица 1.3) .

Несоответствие бухгалтерской и рыночной стоимости предприятия .

Для инвесторов бухгалтерская оценка предприятия имеет смысл только тогда, когда она соответствует его рыночной стоимости. Однако развитие рыночной экономики показало, что с течением времени это расхождение в стоимостях нарастает. Согласно исследованиям7 установлено, что если на начало 1978 года Редченко К. Показательное несогласие: balanced scorecard и tableau de bord // ww.balancedscorecard.ru совпадение было максимальным, около 95% балансовой стоимости соответствовало рыночной, то уже спустя всего 20 лет этот показатель составляет 28%, на данный момент этот разрыв составляет 7-10% в зависимости от отрасли .

Таблица 1.3 .

Возможность расчёта основных показателей по сферам оценки, исходя из данных бухгалтерской отчётности Показатели Возможность расчёта Финансовая и инвестиционная деятельность Показатели ликвидности рассчитывается Показатели рентабельности рассчитывается Показатели финансовой устойчивости рассчитывается Показатели структуры капитала рассчитывается Показатели денежного потока рассчитывается Показатели деловой активности рассчитывается Внутренняя среда Качество товара и сервисного обслуживания не рассчитывается Выполнение договорных обязательств не рассчитывается Уровень удовлетворённости персонала не рассчитывается Текучесть кадров не рассчитывается Затраты на обучение и повышение квалификации рассчитывается персонала не рассчитывается Внешняя среда Изменение объёма продаж рассчитывается Уровень цен по отрасли не рассчитывается Лояльность потребителей не рассчитывается Расширение потребительской базы не рассчитывается Данная ситуация объясняется тем, что возрастает роль интеллектуального капитала, который в современном рынке оказывает гораздо большее влияние на рыночную стоимость нежели финансовые и реальный активы (рис.1.3) .

–  –  –

Рисунок 1.3 .

Влияние вида капитала на рыночную стоимость предприятия В последние несколько десятилетий экономические издания достаточно часто критикуют использование данных бухгалтерского финансового учёта, в качестве источника для принятия управленческих решений. Также предлагаются другие системы информационного обеспечения, такие как контроллинг или управленческий учёт. Однако, на наш взгляд, явного различия между этими системами нет. Так как все они используют данные ретроспективного анализа, а значит, и обладают схожими недостатками .

Система оценки деятельности предприятий эволюционировала. В результате сформировалась концепция управления стоимостью .

В публикациях русскоязычных авторов данная модель рассматривается лишь в отдельных работах. В подавляющем большинстве случаев о ней можно узнать из переводов зарубежных изданий. Это можно объяснить тем, что концепция управления стоимостью основывается на расчёте финансового показателя, который лишь с начала 90-х годов 20-го века стал использоваться мировыми корпорациями (AT&T, Coca-Cola, Briggs&Stratton). Основные принципы данной концепции были отображены ещё в теории экономического дохода А.Маршалла, но в её сегодняшнем виде она была разработана компанией Stern Stewart&Co .

Основные положения концепции:

Собственники вкладывают инвестиции для получения дохода;

1 .

Предприятие создаётся исключительно для получения дохода;

2 .

Деятельность сотрудников предприятия направлена на прибавление 3 .

акционерной стоимости .

Здесь стоимость организации рассматривается как наиболее полный показатель эффективности её деятельности, и в тоже время её рост определяет интересы всех хозяйствующих субъектов, связанных с организацией. Данная концепция достаточно популярна в свете проведённых исследований, доказавших, что стоимость предприятия обеспечивает получение более точной информации про объективность, своевременность и эффективность совершённых ранее операций, чем учётные средства измерения эффективности деятельности8.

Основным показателем здесь является экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added – EVA), определяемая как разница между чистой прибылью после налогообложения и затратами на обслуживание капитала:

EVA = EBIT * (1 - Т) - WACC * С, (1.1)

где EBIT- величина прибыли до уплаты налогов и процентов;

Т- ставка налога на прибыль (в долях единицы);

WACC - средневзвешенная цена капитала;

С - сумма капитала .

В случае если EVA больше 0, то компания приносит прибыль превышающую Редченко К. EVAлюция сбалансированной системы показателей //электронный вариант на сайте www.cfin.ru .

затраты на капитал, что является основой создания стоимости. То есть если EVA0, то компания создает стоимость, если EVA0 - то разрушает ранее созданную стоимость .

За счёт чего же происходит приращение стоимости предприятия. К.

Уолш, оценивает приращение стоимости компании на основании ограниченного числа ведущих факторов стоимости (value drivers)9:

1) темпа роста выручки от реализации;

2) рентабельности реализации;

3) ставки налогообложения прибыли;

4) инвестиций в новые внеоборотные активы;

5) инвестиций в оборотный капитал;

6) ставки дисконтирования .

Несмотря на очевидные простоту и достоинства данной концепции многие экономисты отмечают, что она не может использоваться как единственный способ оценки эффективности деятельности предприятия, а также как единственная основа для выработки и принятия стратегических решений .

Система управления на основе данного показателя – это, прежде всего, финансовое управление, которое позволяет обеспечить единую основу для принятия решений менеджеров всех уровней, а также, моделировать, отслеживать, внедрять и оценивать принимаемые решения с единственной целью – добавление стоимости инвестиций акционеров предприятия. Данная система основывается на математической формуле единственного общего показателя. В результате выведения составляющих этой формулы (чистая Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2001. - 360 с .

прибыль и стоимость капитала) возникает возможность построения дерева целей и разделения ответственности за их достижение .

Результатом использования данной концепции должны стать, так называемые, 4М:

Измерение (Measurement);

1 .

Система управления (Management system);

2 .

Мотивация (Motivation);

3 .

Мышление (Mindset) .

4 .

Система даёт возможность создания системы оценки деятельности предприятия, отражающую фактическую доходность предприятия; позволяет принять весь комплекс управленческих решений; создаёт систему вознаграждения, которая отражает интересы, как менеджеров, так и акционеров;

ведёт к изменению корпоративной культуры .

Однако, по мнению Р.С. Каплана и Д.П. Нортона, «базирование методики оценки эффективности деятельности исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации»10 .

Основные недостатки системы управления на основе показателя EVA:

1. Жёсткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации .

2. Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведёт к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура .

3. Концепция в большей степени ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную .

Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance // Harvard Business Review. Vol. 70. - N 1. - P. 71- 79 .

EVA обеспечивает получение информации про «ценность» совершённых в прошлом действиях, более полную, чем разрозненные показатели бухгалтерской прибыли, рентабельности капитала и темп роста прибыли .

Однако, EVA тесно связана с бухгалтерским учётом. И поэтому не может быть единственной основой для принятия стратегических решений .

То есть, прирост стоимости капитала является главной целью любого предприятия, но EVA должна быть дополнена показателями, которые позволяли бы провести анализ всех бизнес-процессов, и дали бы полную информационную базу, для принятия стратегических управленческих решений .

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – это способ определения стоимости и других критериев изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, используемых в производстве, маркетинге, доставке, технической поддержки, обслуживании клиентов, обеспечении качества11 .

ФСА представляет собой альтернативу традиционному финансовому подходу.

ФСА в отличии от них:

Предоставляет информацию в форме понятной для сотрудников;

1 .

Распределяет накладные расходы в соответствии с расчётом 2 .

использования ресурсов, полным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также, их влиянием на себестоимость .

Метод ФСА по своей сути является способом построения ФСА-модели, целью которой является улучшение показателей стоимости, трудоёмкости и производительности предприятия .

Проводимые ФСА-моделью расчёты позволяют предоставить полную и порой неожиданную информацию о предприятии её пользователям.

На основе этой информации принимаются управленческие решения в процессе применения методов:

Ивлев В., Ивлев К., Попова Т. www.citiline.ru/anatech «точно в срок»;

глобальное управление качеством;

непрерывное улучшение;

реинжиниринг бизнес-процессов .

Основные сферы использования ФСА-модели – это повышение производительности, снижение стоимости, трудоёмкости, времени и повышение качества .

Повышение производительности достигается сначала анализом функций с целью выявления возможностей повышения эффективности их выполнения;

затем, выявляются причины непроизводительных расходов и способы их ликвидации; далее осуществляется мониторинг и проведение необходимых изменения на предприятии .

Для снижения стоимости, трудоёмкости и времени необходимо:

Сформировать ранжированный перечень функций этих показателей;

1 .

Выбрать функции с высоким значением этих показателей;

2 .

Сократить время на выполнение этих функций;

3 .

Устранить ненужные функции;

4 .

Обеспечить возможное одновременное использование нескольких 5 .

функций;

Перераспределить ресурсы, освободившиеся в результате 6 .

изменений .

Методами использующими ФСА-информацию являются стоимостной анализ, стратегический анализ, временноё анализ, определение целевой стоимости, анализ трудоёмкости, исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукции .

Логичным этапом развития ФСА-метода стал метод функциональностоимостного управления (ФСУ) .

ФСУ - это метод, включающий управление затратами на базе использования более точного отнесения затрат по сферам деятельности .

ФСА-моделирование позволяет решить следующие задачи:

Определить технологии реализации производства и работы любого 1 .

подразделения и работника;

Определить какие процессы относятся к основным, какие к 2 .

вспомогательным, а также определить функции отделов и сотрудников;

Наиболее рационально распределить функции между сотрудниками 3 .

и отделами;

Снизить временные и стоимостные затраты, связанные с 4 .

выполнение функций;

Повысить эффективность оперативного управления предприятием .

5 .

С практической точки зрения эффективности применения ФСА оценивается весьма критично. Так как, одна группа пользователей считаются его сложным для понимания и применения; другая не понимает технологию применения с точки зрения методики и программных средств поддержки;

третья вообще не видит возможности практического применения .

Начало концепции Balanced Scorecard («сбалансированная система показателей ССП», «ключевые индикаторы деятельности», сбалансированные стратегические карты») положила работа Р.С. Каплана и Д.П. Нортона. Они исследовали существующие методы анализа деятельности в 12 крупных предприятиях, которые желали проводить оценку не только по финансовым показателям но и по показателям нефинансового характера, для принятия более объективных решений. Сама концепция была разработана в 1990-1993 годах, исследовательским центром Norlan Norton Institute при аудиторско-консалтинговой фирме KPMG Peat Marwik. В данный момент данная система используется в западных странах. Однако в России применение данной концепции встречает препятствия .

ССП часто определяют, как наиболее влиятельное направление развития стратегического управления по KPI. На наш взгляд, данное утверждение является весьма спорным, так как KPI относится к инструментам линейного менеджмента, а ССП – стратегического .

Как правило, ключевые показатели эффективности KPI (Key Perfomance Indicators) являются основным элементом оценки технологических и бизнес процессов, а также, системы управления .

В основе концепции управления по показателям лежит понятие отсроченных и опережающих KPI .

Отсроченные (лаговые) KPI носят архивный характер и оценивают уже произошедшие события. К этой группе и относятся большинство финансовых показателей. Система управления может только лишь опосредованно влиять на значения показателей данной группы, так как контроль ведётся раз в квартал .

Таким образом, данные показатели – это результат работы системы в целом и отражаются в отчётности не чаще раза в месяц .

Рассмотрим отсроченные и опережающие показатели на примере промышленного предприятия промышленности (Рис.1.4) .

На карте указаны основные сферы предприятия: Финансы, Клиенты, Персонал, Производство, Развитие, Общественность. Стрелками указаны причинно-следственные связи между KPI .

На основе этих основных показателей проводится анализ состояния предприятия, перспектив его развития и стратегического планирования его деятельности. Отсроченные показатели представлены в сфере Финансы .

Таким образом, становится очевидно, что эволюция системы анализа состояния предприятия и планирования его стратегического развития показала объективность необходимости отказа от только финансовых показателей, как инструмента трансляции стратегии предприятия его сотрудникам и менеджерам. При этом финансовые показатели остались результирующими критериями успеха деятельности компании .

Рисунок 1.4. Карта возможных показателей промышленного предприятия

С позиции взаимопроникновения рыночных методов оценки деятельности предприятия, на наш взгляд, наиболее перспективным является модель EVA, так как её основная цель – это прибавление стоимости на основе измерения, системы управления и стиля мышления, что ближе всего к ССП. В то время как основная цель ещё одной комплексной системы ФСА – это достичь улучшений по показателям стоимости, трудоёмкости и производительности .

Если рассматривать предприятие как сферу интересов множества групп лиц, то ССП создаётся, чтобы «усилить управленческую функцию за счет органичного согласования интересов разных групп»12 .

Например, Р.С. Каплан и Д.П. Нортон в своих работах13 14 15 вводят четыре сферы (проекции, направления) разработки показателей: финансы;

маркетинг; внутренние бизнес-процессы, то есть операционная деятельность предприятия; обучение и инновационный рост. Использование такой системы позволяет получить ответы на четыре вопроса:

1) как оценивают компанию клиенты (проекция маркетинга);

2) какие бизнес-процессы компания должна улучшить, а от каких отказаться, чтобы обеспечить текущее конкурентное преимущество (проекция внутренних бизнес-процессов);

3) каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (проекция инноваций и обучения);

4) как оценивают предприятие акционеры и потенциальные инвесторы (финансовый аспект) .

Таким образом, сбалансированная система показателей (ССП) объединяет интересы не только представителей внешней среды, но и самой компании как субъекта рынка, а также персонала. Показатели финансового направления Редченко К. ЕVАлюция сбалансированной системы показателей //электронный вариант на сайте www.cfin.ru .

Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996 .

Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance // Harvard Business Review. Vol. 70. - N 1. - P. 71- 79 .

Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. - 1996. - Vol .

4, Fall. - P. 53-79 .

оценивают эффективность деятельности с точки зрения отдачи на вложенный капитал. Проекция инноваций и обучения характеризует способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентацию на постоянные улучшения. Показатели проекции маркетинга отражают полезность товаров и услуг компаний для потребителя. Проекция внутренних бизнес-процессов предназначена для оценки операционной эффективности. Таблица 1.4 освещает набор стандартных проекций ССП, их взаимосвязь и пример соответствующих проекциям целей и измерителей .

Система названа сбалансированной так как:

четыре аспекта деятельности взаимосвязаны и изменение в одном из них неизменно отразится на других;

она основывается на комплексном подходе к мониторингу как материальных, так и интеллектуальных активов;

в рамках системы соблюдается баланс между стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия .

В опросе, осуществленном журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний, подчеркиваются следующие недостатки традиционных систем оценки:

Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию .

1 .

Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии;

Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со 2 .

стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на исполнение стратегии;

Таблица 1.4 .

Взаимосвязь проекций ССП Проекция Причинно-следственная Задачи Измерители Цели Инициативы связь Прибыл Операционн Программа Финансы 20%-й Прибыльность ьный ая прибыль рост роста рост Рост продаж 12%-й бизнеса рост Рост продаж

–  –  –

Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% 3 .

компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом16 .

В то же время опыт западных компаний, участвующих в 4 .

исследовании Norlan Norton Institute, показал, что ССП может использоваться для доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов компании и для оценки эффективности их реализации .

Такое назначение, на наш взгляд, является актуальным для российской теории менеджмента .

Как выстроить оптимальную стратегию развития предприятия, при 5 .

допустимом уровне рисков достичь необходимых финансовых результатов, преобразовав под неё систему управления и перенеся стратегические цели на уровень оперативного планирования? Эта задача стоит перед каждым предприятием в современной рыночной экономике .

Сложность её решения определена в первую очередь отсутствием в отечественной практике оптимальной научно верной методики оценки экономического состояния предприятия. В общепринятой практике управления на постсоветском пространстве присутствует оценка деятельности предприятия на основе лишь финансовых показателей, что с одной стороны, не позволяет предприятию достаточно оперативно и эффективно адаптироваться к изменениям во внешней среде, а с другой стороны, не позволяет контролировать ряд очень важных аспектов хозяйственной деятельности предприятия. Устранить эти недостатки можно с помощью сбалансированной системы показателей .

Балансирование показателей – это процесс выявления объективных причинно-следственных связей между показателями. Здесь разрабатываются гипотезы о том, каким образом достижение необходимого значения одного Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996 .

показателя влияет на достижение необходимого значения другого показателя или группы показателей, определяются относительно избыточные показатели .

Как правильно, каждая гипотеза носит формализованный характер, т.е. является неким устойчивым предположением (например, «Повышение качества продукции при снижении её себестоимости ведёт к увеличению доли рынка, что способствует росту курса акций») .

Гипотеза о стратегических связях может быть сформирована на базе:

Наличия математической связи между показателями (как указано выше в примере);

Существования функциональной связи между показателями, иллюстрируемую математически;

Наличия корреляционной связи между показателями, .

На основе балансировки составляются типовые карты показателей (Рис.4) .

Далее устойчивость связей между показателями будет выверяться практически, в оперативном управлении. На представленной карте предприятия автомобильной промышленности показатели развития и показатели, характеризующие персонал и сгруппированные по соответствующим сферам, влияют на процессы происходящими в сфере Производство, которая определяет взаимодействия с Общественностью, с контрагентами (Клиенты), а затем отражается в сфере Финансы в качестве ключевых финансовых показателей .

Необходимо отметить, что связи показателей в стратегической карте, как правило, не могут быть выражены математической формулой. Например, увеличение доли затрат на инновации непосредственно не обеспечивает качество выполняемых производственных операций. Т.е. для достижения желаемого результата необходимо осуществлять управленческие усилия в обеих сферах .

Для достижения поставленных целей предприятию необходимо реализовать практическое воплощение стратегии в жизнь, то есть задачей этапа реализации стратегии является превращение стратегических целей, задач, стратегий в конкретные действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации17 .

Процесс реализации стратегии состоит из нескольких этапов:

1. Решение о необходимых стратегических изменениях и организация их внедрения .

2. Распределение ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям .

3. Разработка системы планов и бюджетов;

4. Выработка политики .

5. Определение критериев и методов оценки результатов работы .

В практике финансового анализа хорошо известен ряд показателей, характеризующих отдельные стороны текущего финансового положения предприятия. Это показатели ликвидности, рентабельности, устойчивости, оборачиваемости капитала, прибыльности и т.д. По ряду показателей известны некие нормативы, характеризующие их значение положительно или отрицательно. Но в подавляющем большинстве случаев показатели, оцениваемые при анализе, однозначно нормировать нельзя. Руководство предприятия не может довольствоваться простой количественной оценкой показателей. Кроме того, руководству в своей работе жизненно необходимо определить зависимость между значениями показателей и комплексным показателем, характеризующим экономическую деятельность предприятия. То есть менеджер не может довольствоваться определениями «приемлемо – неприемлемо», он должен знать все, даже незначительные, изменения в тенденции развития показателей. Проблема заключается в том, что существует Вебер Ю. и др. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии. // «Проблемы теории и практики управления». 1998. №2. - с. 104-110 .

огромное количество показателей, характеризующих деятельность промышленного предприятия и порой они изменяются в разном направлении, т.е. собрать их в единый комплексный показатель весьма сложно .

Но для оценки стратегических перспектив компании, одних показателей финансового состояния предприятия недостаточно. В условиях быстро изменяющихся внешних условий и конкуренции крайне важно оценить возможности предприятия адекватно и оперативно реагировать на возможные изменения во внешней среде, прогнозировать варианты развития событий и работать на их опережение. Управленческие решения сегодня должны быть основаны на точных расчетах, глубоком и всестороннем анализе. Необходимо их научное обоснование, мотивация и оптимизация в соответствии со стратегическим планом развития. Ни одно мероприятие не может быть осуществлено пока не обоснована его экономическая целесообразность .

До 90-х годов прошлого века деятельность предприятия характеризовалась либо с помощью разрозненных показателей, либо система оценочных коэффициентов ориентировалась преимущественно на финансовую сторону хозяйствующего субъекта .

Впервые система показателей включающих не только финансовый аспект, но «опережающие индикаторы», позволяющие прогнозировать возможный путь развития в будущем, возникла в США, ей разработчиками являются Д.Нортон и Р.Каплан18 .

Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей – ССП) стала результатом исследования различных методов оценки деятельности предприятия .

Многофакторная модель Дюпон анализа эффективности деятельности компании // Аудит и финансовый анализ, № 3, 1997 .

Сбалансированная система показателей (ССП) - это система показателей охватывающих все основные сферы деятельности предприятия, включающая в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели и образованная на основе существования причинно-следственных связей между ними .

ССП позволяет увязать все финансовые показатели с такими важными аспектами деятельности как удовлетворённость потребителя, обучение персонала, инновационное развитие предприятия и т.п. ССП обеспечивает равновесие между финансовыми и нефинансовыми результатами деятельности предприятия, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренней и внешней средой предприятия .

Сущность ССП заключается в возможности более быстрого и эффективного перевода стратегических задач в конкретные цели оперативного управления, информирование о стратегических задачах всех подразделений предприятия, разработка планов, бюджетов, распределение ресурсов, обеспечение обратной связи19 .

Авторы концепции включили следующие четыре составляющих анализа:

Финансы .

1 .

Рынок .

2 .

Внутренние процессы .

3 .

Обучение и рост .

4 .

Анализ каждой из этих составляющих должен ответить на соответствующие вопросы .

Финансы. Как оценят предприятие акционеры в случае успеха реализации стратегии? Финансовые результаты являются основными для оценки текущей деятельности предприятия .

Внедрение сбалансированной системы показателей. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006,477 с .

Рынок (клиенты). Как должна выглядеть компания в глазах потребителей, чтобы успешно реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей? Ответ на данный вопрос даёт возможность менеджерам акцентировать своё внимание на маркетинговой составляющей, что в будущем приведёт к улучшению финансовых показателей .

Внутренние процессы (бизнес-процессы). Какие процессы должно выполнять предприятие, чтобы наиболее полно удовлетворить запросы клиентов? Анализ данной составляющей даст информацию о том, какие процессы необходимо совершенствовать с целью закрепления конкурентных преимуществ .

Обучение и рост (потенциал). Как организация должна обучаться и развиваться для достижения своих целей? Результатом решения данного вопроса является инфраструктура, которую выстроит компания, обеспечивающая ей дальнейший рост и успешное развитие .

Каплан и Нортон считают достаточным количество в 20-25 показателей распределённых по четырём проекциям BSC следующим образом:

Финансы - пять показателей (22%);

Клиенты - пять показателей (22%);

Внутренние бизнес-процессы - от восьми до десяти показателей (34%);

Обучение и развитие – пять показателей (22%) .

Сам по себе набор тех или иных коэффициентов, характеристик, показателей не может быть основой формирования и реализации стратегии развития предприятия. Так как они не будут связаны системно, а соответственно, и не могут быть верно проанализированы в этой взаимосвязи. В основе любой системы показателей должны лежать принципы, которые обеспечивали бы её внутреннею организованность, научную обоснованность и практическую реализуемость20 .

Современная сбалансированная система показателей должна базироваться на следующих основных принципах:

Чёткая связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности .

Взаимосвязь всех результирующих показателей, которые предприятие выводит в конце каждого отчётного периода и упреждающих показателей, которые экономист-менеджер может выявить в течение этого периода .

Причинно следственная связь всех показателей .

Вышеизложенные принципы должны быть заложены в проект разработки и внедрения сбалансированной системы показателей для любого предприятия, так как только с учётом их действия можно говорить о полной и ясной картине состояния предприятия в условиях жёсткой конкуренции и тем более при контактах с зарубежными партнерами .

Анализ данных по внедрению ССП на крупных российских предприятиях позволил выявить типичный процесс построения ССП, основные преимущества и недостатки применения в российской действительности .

Примерный ход построения ССП на предприятии:

Назначение и обучение сотрудников для выполнения 1 .

стратегических инициатив и ответственных за достижение целевых показателей;

Определение необходимого набора измерений;

2 .

Выявление причинно-следственных связей между стратегическими 3 .

задачами;

Матвеев А. Реформа предприятий: между концепцией и практикой // Экономика и жизнь, № 50, 1997 .

Поиск наиболее эффективных и полных измерителей поставленных 4 .

задач;

Определение значений показателей характеризующий уровень 5 .

развития, соответствующих данному предприятию;

Разработка оперативных планов стратегических инициатив, 6 .

направленных на достижение определённых значений показателей .

Основные преимущества ССП:

Вовлечение широкого круга сотрудников в реализацию стратегии;

В процессе реализации стратегии с помощью ССП увеличивается степень принятия стратегии сотрудниками;

ССП даёт возможность чёткой структуризации процесса управления стратегией;

Появляется возможность управлять предприятием как единым целым с учётом нефинансовых активов;

Достигается тот уровень, при котором можно объективно оценить возможности предприятия и предсказать возможные варианты его дальнейшего развития;

Обеспечивается возможность принятия объективных решений в области распределения ресурсов;

Внедрение данной концепции позволяет полностью увязать стратегию и оперативное управление на предприятии;

ССП может эффективно использоваться вместе с другими инструментами оперативного управления без вероятности несостыковки показателей, позволяя повышать эффективность их работы;

В ситуации возникновения проблемы позволяет чётко определить её источник, дать необходимую информацию для принятия рационального решения и помочь в его реализации;

Основные недостатки ССП:

ССП может быть построена лишь на основе понятия и принятия стратегии предприятия всеми участвующими в её реализации;

ССП не заменяет собой все инструменты управления;

Так как управление базируется на показателях, то результативность данной системы, во многом, обеспечивается тем, насколько обоснованно она сформирована;

Не решены проблемы измерения некоторых качественных факторов являющихся основой формирования ССП .

Выявленные недостатки, безусловно, являются существенными, но ССП позволяет использовать параллельно и другие инструменты управления, что даёт возможность их устранения другими методиками21 .

Причины неудач, возникающих при внедрении ССП на предприятии:

Создание списка показателей финансовых и нефинансовых оценок 1 .

не является созданием системы оценочных показателей;

Использование нефинансовых показателей, которые не имеют 2 .

чёткой внутренней связи со стратегией предприятия;

Недостаточный уровень обучения персонала и невнимание 3 .

менеджеров к этому моменту. Персонал должен понимать, что именно происходит и с какой целью необходимо совершить те или иные хозяйственные операции;

Отсутствие понимания необходимости системы специальной 4 .

отчётности. За каждой оценкой должен стоять конкретный сотрудник, отвечающий за её объективность и достоверность;

Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер .

с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003,304 с .

Недостаток взаимодействия с персоналом. Сотрудники должны 5 .

иметь возможность влиять на те или иные механизмы, иначе пропадает заинтересованность в своей деятельности .

Анализ множества источников позволяет выявить преимущества и недостатки ССП. В современных условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики

– предприятию. Именно на этом уровне создаётся требуемая обществу продукция, оказываются необходимые услуги. На предприятии сосредоточены высококвалифицированные кадры. Здесь решаются вопросы экономного расходования ресурсов, применения высокопроизводительной техники, технологии. На предприятии добиваются снижения до минимума издержек производства и реализации продукции. Разрабатывается бизнес-план, применяется маркетинг, осуществляется эффективное управление, социальная политика предприятия. Управление хозяйственной деятельностью предприятия является важнейшим условием достижения положительных экономических результатов. Предприятие вынуждено ежедневно выполнять огромное количество разнообразных функций, связанных с поддержанием в нормальном состоянии производственных процессов, своевременным обеспечением всех видов ресурсов, осуществлять различные платежи и т.п. Достижению всех этих целей призвана служить практика стратегического планирования, а реализовать задачу её выполнения наиболее эффективно можно с помощью сбалансированной системы показателей. Таким образом, при внедрении концепции сбалансированной системы показателей необходимо понимать, что приведение в практику этого теоретически несложного инструмента потребует от организации большой работы и трудозатрат. Но все они с лихвой окупаются тем, что применение ССП позволяет менеджерам в полной мере оценить свою стратегию развития предприятием, проверить её на эффективность, актуальность и последовательность .

2. Методики анализа и оценки состояния предприятия

2.1. Анализ систем показателей Любое предприятие в своём развитии проходит ряд этапов. И на каждом из этих этапов оно стремится к достижению определённых поставленных целей .

Они могут быть весьма разнообразны, также как и способы их достижения. Для того чтобы объективно оценить возможность их реализации необходимо выработать критерии оценки результатов деятельности предприятия. С момента становления и активного развития в России рыночной экономики существующие системы оценки на основе лишь финансовых показателей не соответствуют требованиям современного бизнеса. А стратегическое управление на их основе оказывается не полным.

Можно выделить некоторые основные недостатки традиционных систем управления:

Методика оценки фиксируется на финансовых показателях 1 .

деятельности;

В стратегии развития недостаточна детализация;

2 .

Связь между стратегией и протекающими внутри и вне предприятия 3 .

бизнес-процессами недостаточно развита;

Распределение ресурсов зачастую не связано со стратегией и в ней 4 .

не рассматривается;

Действия ориентируются на прошлое и поэтому являются только 5 .

лишь реакцией на отклонения .

Из этих недостатков вытекают и последствия работы данной стратегии управления в современных условиях хозяйствования:

Неточность, а порой и недостоверность информации, используемой 1 .

при принятии решений;

Информация, доносимая до персонала, является неполной и не 2 .

позволяет им представить ясную картину ситуации на предприятии;

Финансовые показатели, по большей части обобщаемые при 3 .

составлении плана стратегического развития предприятия на высшем уровне руководства, не подходят для практической деятельности большинства отделов;

В недостаточной степени учитывается и принимается во внимание 4 .

та деловая среда, в которой функционирует предприятие;

В связи лишь с финансовой оценкой результатов деятельности 5 .

предприятия, все принимаемые решения направлены на устранение последствий от уже случившихся событий, а не на их предсказание и нейтрализацию .

Всё это вызывает необходимость кардинального пересмотра подходов к разработке и реализации стратегического управления на предприятии .

Попытки решить эту проблему предпринимались с помощью различных моделей управления. Все они в той или иной степени являются аналогами Balanced Scorecard22 или же никак с ней не связаны. Рассмотрим некоторые из них в параллели со ССП23242526 .

Tableau de bord - французская система сбалансированных показателей, разработанная в 1932 г., сегодня позволяет высшему руководству оперативно получать общую картину о деятельности предприятия и состояния среды, в которой эта деятельность производится. Эта модель более закрыта, чем ССП в связи со своей ориентацией на внутренних пользователей, она менее структурирована и имеет большее количество рассматриваемых показателей (не менее 20-30) .

Каплан Р., Нортон Д. Организации, ориентированные на стратегию. Как в новой бизнес - среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей /Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2004 Ивлев В. Попова Т. The Balanced scorecard - альтернативные модели //www.balancedscorecard.ru Нильс-Горан Ольве, Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.-304 с .

Рахманов А.А., Степанов Ю.И., Крюков Ю.В., Буренок В.М. Проблема сбалансированного развития системы вооружения Вооруженных Сил РФ в современных условиях // Экономика и производство, 1999 - №10-12 Федосеев А. Открывая новые горизонты управления //Управление компанией № 9(28) 2003, www.balancedscorecard.ru Согласно традиционному толкованию, tableau de bord рассматривалась как инструмент управления, предназначенный, в первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена. Его роль помогать высшему руководству оперативно получать общее представление о деятельности (операциях) фирмы и состоянии среды, в которой эта деятельность осуществляется27. Ж.Л. Мало считает, что причиной возникновения tableau de bord была неприспособленность французского бухгалтерского учёта 1930-х годов для принятия адекватных управленческих решений. Во Франции тех лет преобладали небольшие фирмы, управляемые непосредственно собственниками, для которых была важна именно управленческая составляющая учёта. Вместе с тем, начиная с 1917 года, когда был введён налог на прибыль, бухгалтерский учёт во Франции постепенно терял свою способность к «производству» необходимой для менеджмента информации .

Ещё до 2-й мировой войны подход к управлению предприятием с помощью tableau de bord распространился довольно широко, причём не только во Франции, но и в соседних странах .

Распространение американских методов управления привело к выделению во французских фирмах центров ответственности и диверсификации tableau de bord. Для каждого центра ответственности разрабатывалась отдельная панель индикаторов, которая дополнялась данными бюджетов производства .

Начиная со второй половины 1980-х годов во Франции доминирует точка зрения, согласно которой tableau de bord это «средство сообщений», которое делает возможным контроль за достижением поставленных ранее задач, а также инструмент диагностики, реагирования и «иерархического диалога» между стратегическим и операционным уровнями управления28. В начале 1990-х годов критика методов управленческого учёта и контроля, развернувшаяся в Malo J.L. Les tableaux de bord comme signe d'une gestion et d'une comptabilite a la francaise // In Melanges en l'honneur du professeur Claude Perochon, Foucher, Paris, 1995, pp. 357-376 .

11 Ardoin J.L., Michel D., Schmidt J. Le controle de gestion, 2eme ed., PubliUnion, Paris, 1986, p. 143.13 профессиональных кругах, не обошла и tableau de bord. Например, Ж. Лаверти и Р. Демистри утверждали, что критерии (показатели) качества работы фирмы должны, прежде всего, «гарантировать последовательность действий и их соответствие стратегическим целям»29. Таким образом, внимание в tableau de bord должно фокусироваться на самой деятельности, а не на сообщениях о ней, как это было раньше .

Этот подход привёл к пересмотру традиционного представления о tableau de bord и разработке обновлённой концепции. Tableau de bord стали активно использовать в качестве ключевого элемента ABM (Activity-Based Management) и OVAR (Objectifs-Variables d'Action-Responsables)30 .

ABM является эффективным инструментом управления затратами и принятия решений, с помощью которого внимание концентрируется не столько на ресурсах, затраченных для производства продукта, сколько на производственных процессах, на том, как протекают эти процессы и для чего они нужны, а главное сколько стоят те или иные процессы. Основой ABM является анализ деятельности (activity analysis), используемый для исследования себестоимости конечного продукта и результативности процессов, «потребляемых» для его производства .

Другая концепция, с которой весьма тесно интегрировалась tableau de bord, во Франции получила название OVAR. Сущность OVAR состоит в последовательном определении целевых и функциональных показателей, обозначаемых OVA, сначала на наивысшем уровне управления (уровень N) для всей фирмы, а потом показателей ответственности (R) для менеджеров более низкого уровня N-1, т .

е. для руководителей структурных и хозяйственных подразделений. Цели OVA и ответственность R вместе образуют замкнутый Laverty J., Demeestere R. Les nouvelles regles du controle de gestion industrielle, Dunod, Paris, 1990, p. 267 Упоминания об этом можно найти в книгах французских авторов 1990-х годов по управленческому учёту и контролю: Loning H., Pesqueux Y. et al. Le controle de gestion, Dunod, Paris, 1998; Lorino P. Le controle de gestion strategique. La gestion par les activites, Dunod, Paris, 1991 .

контур управления OVAR. Если нужно, описанная выше процедура повторяется, но теперь уже менеджеры уровня N-1 формулируют целевые и функциональные показатели для своего отдела или подразделения, а показатели ответственности определяются для уровня N-2 и т.д .

Описанные выше изменения привели к формированию современной концепции tableau de bord, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для «выбора, документирования и интерпретации» объединённых причинноследственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса, которой нужно управлять; таким образом, в совокупности tableau de bord является как бы общей моделью функционирования бизнеса как системы31 .

Пирамида эффективности К. МакНейра, Р. Линча и К. Кросса была внедрена в 90-х годах. Основой этой модели, является связь с финансовыми показателями, дополненные некоторыми ключевыми качественными показателями. Это модель корпоративного управления, показывающая, что лежит в основе финансовых критериев (рис. 2.1.). На каждом из уровней пирамиды выделяются свои группы показателей, порой абсолютно не связанных между собой и не рассматриваемых в комплексе. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителя .

Пирамида эффективности на четырех различных ступенях показывает структуру предприятия или банка, обеспечивающую двухсторонние Chiapello E., Lebas M. The Tableau de Bord, a French Approach to Management Information, Working Paper (Revised Third Draft), August 2001, p. 3 .

коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию предприятия или банка с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели - собираются снизу вверх. На верхнем уровне руководство предприятия или банка формулирует корпоративное видение. На втором уровне цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям .

Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать. Третий уровень - фактически неорганизационный. Скорее он состоит из ряда направлений в пределах предприятия или банка. Эти направления межфункциональны и пронизывают несколько структурных подразделений .

Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла и потери от брака служат индикаторами внутренних действий предприятия или банка .

В самой нижней части пирамиды, т.е. в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет .

Модель ЕР2М возникшая в 1993 г., указывает на то, что именно компания предпринимает в следующих 4 направлениях:

Рис. 2.1. Пирамида эффективности

Работа с рынками и клиентами;

Повышение эффективности производственных процессов;

Мониторинг изменений, формирование и управление стратегией;

Собственность .

В соответствии с концепцией П. Адамса и К. Робертса система оценки дельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, в рамках которой постоянное движение вперед становится обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает ответственный контроль и быструю обратную связь .

Модель ЕР2М не противоречит системе Balanced Scorecard, а является ее полезным дополнением. Но отдельные положения этой модели нуждаются в конкретизации. Необходимо, в частности, уточнить подходы к построению предлагаемых критериев эффективности .

При использовании модели ЕР2М следует исходить из того, что одна из базовых идей, положенных в основу системы Balanced Scorecard - это идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием, должны быть так или иначе измерены и представлены в виде показателей .

Ряд показателей, таких как производительность труда или прибыль, могут быть измерены прямым путем на основе отчетных данных и плановых расчетов предприятия. Остальные показатели носят оценочный характер (обслуживание потребителей, влияние акционеров, расширение свободы действий работников и т.п.). Их количественное значение можно определить только путем обобщения результатов специальных опросов, анкетирования и экспертизы с помощью балльных и рейтинговых оценок, разработки весовых коэффициентов, определяющих значение каждого из параметров. Фирмы, которые готовятся к использованию ССП, должны иметь квалифицированных специалистов в этой области или обращаться к услугам специализированных консалтинговых организаций .

Многочисленные модели KPI. Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators - KPI) деятельности компании – основные измеряемые характеристики, которые с одной стороны отражают качество и результативность бизнес-процессов, а с другой – характеризуют ключевые цели и стратегию данной организации .

Управление по ключевым показателям эффективности деятельности (KPI), как правило, выполняется в следующем порядке:

Определяются ключевые показатели эффективности деятельности (KPI) для компании в целом, затем - для отдельных подразделений и руководителей;

Устанавливаются целевые значения KPI на период;

Осуществляется сбор фактических значений ключевых показателей эффективности деятельности (KPI) за период;

Достигнутые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI) сравниваются с их целевыми значениями. По результатам анализа принимаются управленческие решения: по мотивации сотрудников и установлении новых целевых значений или необходимости корректировки бизнес-процесса или стратегии .

Ключевые показатели эффективности (KPI) деятельности компании должны быть оформлены в виде внутреннего стандарта организации – Положения о системе ключевых показателей деятельности (KPI). Такой стандарт позволит организовать процесс управления на систематической основе и позволит в дальнейшем проводить «тонкую настойку» - корректировать процедуры, автоматизировать процесс, увязать процесс системой мотивации персонала и т.д .

В общем случае, ключевые показатели эффективности (KPI) деятельности и стандарт по управлению ими уникальны для каждой организации. Они отражают условия деятельности конкретной компании, зависят от стиля управления и принятой стратегии. В то же время для организаций, действующих на одном отраслевом рынке, может быть выделен ряд общих черт .

Типовые примеры таких документов представлены в отраслевых каталогах .

Здесь подразумевается, прежде всего, сравнение ключевых показателей работы своего предприятия с аналогичными показателями других предприятий, конкурентов, поставщиков, клиентов. Данная концепция не обладает чёткой структурой, и в недостаточной степени включена в деятельность персонала .

Модель «стейкхолдер»32- помогает найти пути создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы «стейкхолдеров». Первоначально необходимо определить интересы (потребности) каждой группы заинтересованных лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить достигнуты ли целевые показатели, то есть удовлетворены ли интересы каждой группы «стейкхолдеров» .

Набор индикаторов для каждой конкретной организации индивидуален .

Причина — наличие своих ключевых компетенции, необходимость управления поддержкой и созданием конкурентных преимуществ требуют индивидуального подхода к их сравнительной оценке. Доказательство — отсутствие стандартизации систем оценочных индикаторов .

Таблица 2.1 .

Модель «Стейкхолдер»

«Стейкхолде Интересы Показатели ры»

Акционеры Возврат от инвестиций Доходы на активы Рост Изменения в объемах продаж, рентабельности, доли на рынке Клиенты Качество Брак и исполнение заказа Стоимость Как клиент оценивает нас по сравнению с конкурентами Работники Уровень жизни Уровень доходов по сравнению с компании общепринятыми нормами Позитивная рабочая Тенденции на основании среда исследований Стейкхолдер - акционеры, банк, инвестор и т.д .

Отличие от ССП заключается в рассмотрении отдельных параметров, в зависимости от интереса к ним различных стейкхолдеров .

На основе проведённого анализа автор пришёл к выводу о том, что наиболее эффективной с точки зрения всестороннего охвата деятельности предприятия, учёта всех внешних и внутренних факторов, влияющих на его успешное функционирование и эффективного управления стратегий развития, является Сбалансированная система показателей .

Сбалансированная система показателей может быть применима для решения таких стратегических вопросов как:

оценка путей развития предприятия;

выявление новых направлений развития промышленности;

доведение стратегии до каждого работника предприятия, согласование целей и задач всех отделов, подразделений и каждого работника со стратегией предприятия;

согласование стратегических и тактических планов и программ;

контроль за достигнутыми стратегическими целями;

возможность обеспечения обратной связи .

Процесс стратегического планирования, в основе которого лежит ССП, как правило, включает в себя два крупных этапа:

Разработка стратегии на основе информации, которая была собрана 1 .

в ходе стратегического анализа;

Реализация уже разработанной комплексной стратегии .

2 .

Благодаря этому решаются вопросы контроля и мониторинга всей текущей работы менеджеров, отделов, проблемы мотивации персонала, планирование ассортимента, рентабельность и прибыльность производимой продукции и другие задачи .

ССП позволяет реализовать стратегию развития предприятия, при этом обеспечивая возможность оценки обратного воздействия. С её помощью можно оценить успешность того или иного нового проекта уже на стадии его разработки, так как уже выявлены взаимосвязи между всеми критериями развития. Она же предлагает оценку всех изменений внешней среды предприятия и даёт возможность объективно и заблаговременно на них реагировать .

Однако следует опасаться подмены самой стратегии развития сбалансированной системой показателей .

ССП не является стратегией управления, и не позволяет её создать, она лишь позволяет внедрить существующую стратегию, с помощью установления взаимосвязи бизнес-процессов и критериев оценки, а также осуществления контроля и проверки33. Она может быть успешно включена в практически любую из существующих на данный момент моделей менеджмента. Рассмотрим например такой инструмент управления затратами предприятия, как Activitybased Management. В его основе лежит тщательный анализ деятельности, применяемый при определении себестоимости продукта. ССП в данном случае может быть использована как часть информационной платформы для этого анализа .

Или, система рычагов, направленных на повышение эффективности внутренних процессов - Total Quality Management. Здесь, прежде всего, рассматриваются вопросы инновационного процесса, протекающего на предприятии. ССП позволяет в данной системе усилить свои программы, так как помогает выявить именно те внутренние процессы, повышение эффективности которых наиболее важно для стратегического развития предприятия, т.е. ССП позволяет расставить приоритеты внутри предприятия .

Нильс-Горан Олве, Карл-Иохан Петри и др. Баланс между стратегией и контролем / Пер. с англ .

Е.Колотвиновой; под ред. Е. Добровольского.- СПб.: Питер, 2005-10-12 Но, на наш взгляд, наиболее показательным является пример с концепцией управления Value-Based Management (VBM). Эта концепция сама по себе уже направлена на качественное улучшение стратегических решений на всех уровнях предприятия. Главная задача тут - это повышение комплексной стоимости предприятия. И вот здесь становится крайне важным не только его финансовые характеристики (доходы, капитал, затраты), но и характеристики определяющие интеллектуальный капитал предприятия, который в современном бизнесе имеет большую долю в стоимости предприятия .

Сбалансированная система показателей здесь может проявить себя наиболее полно, так как позволит объективно оценить развитие и достижение поставленных целей во всех сферах деятельности предприятия .

2.2. Основные понятия, методика и организация формирования сбалансированной системы показателей «Сбалансированная система показателей — это подход, необходимый для обеспечения менеджмента предприятия информацией, помогающей в формулировании стратегической политики и целей организации. Данный подход делает акцент на том, что пользователя необходимо объективным и беспристрастным образом обеспечить информацией, которая направлена на все значимые участки деятельности предприятия. Предоставленная информация должна включать в себя как финансовые, так и нефинансовые элементы и покрывать такие области, как прибыльность компании, удовлетворение потребителей, внутренняя эффективность и инновации»34 .

ССП должна содержать в себе следующие основные стандарты353637:

Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет.- М.: Едиториал УРСС, 2003.- 304 с .

Каплан Р., Портон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие систему сбалансированных показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2004.- 416 с .

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ОлимпБизнес, 2003.-304с .

Перспективы;

Цели;

Показатели;

Целевые значения;

Причинно-следственные связи;

Стратегические инициативы .

Перспективы – это ключевые элементы любой стратегии, которые выражают точку зрения и желания группы заинтересованных лиц .

Цели – это элементы стратегии, которые трансформируют стратегию для применения её на операционном уровне .

Показатели – это элементы стратегии, которые выражают в числовой форме выполнение задач .

Целевые значения – это необходимые к достижению значения показателей .

Причинно-следственные связи необходимы вследствие того, что все задачи предприятия должны быть связаны между собой логической цепочкой по принципу «если – то» .

Стратегические инициативы – это действия, программы действий по реализации стратегии. Другими словами стратегические инициативы – это конкретные тактические мероприятия, которые позволяют стратегии реализоваться, т.е. это способы выполнения установленных задач и достижения определяемых целей. Несмотря на то, что в зарубежной научной литературе достаточно полно раскрыты общие вопросы разработки и применения ССП, нам представляется, что вопросы стандартов ССП представлены недостаточно .

Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты.- М.: Олимп-Бизнес, 2005.- 512 с .

ССП38 .

Рассмотрим классическую базовую стратегическую карту Характеристика основных четырёх составляющих была дана в первой главе работы .

Данная классическая структура является достаточно гибкой. Она предполагает, что ССП должна применять измеряемые показатели как минимум в четырёх указанных сферах. При этом авторы концепции указывали на то, что данная модель не может приниматься как идеальная, и наиболее полно описывающая всю сферу деятельности предприятия. Каждое предприятие, в процессе практического построения своей ССП, может дополнять свои перспективы, но указанные четыре должны присутствовать в обязательном порядке .

Основным недостатком базовой модели ССП, на наш взгляд, является то, что многими она воспринимается как нерушимая связка сфер «финансы – клиенты - внутренние процессы – развитие» в то время как в ССП главным является факт группировки целей и показателей, ориентированной на разные заинтересованные группы лиц. При этом эти показатели должны быть объединены причинно-следственными связями. Указанный момент подтверждён практически. На практике созданы базовые структуры ССП, отличные от универсальной модели Каплана и Нортона (Таблица 2.2)39 40 41 42 43 .

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ОлимпБизнес, 2003.-304с Каплан Р., Портон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие систему сбалансированных показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2004.- 416 с .

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.-304с .

Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты.- М.: Олимп-Бизнес, 2005.- 512 с .

Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. - Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003.-328 с .

Нили Э., Адаме К., Кеннерли М. Призма эффективности: карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления. - Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003.-398 с .

Нильс-Горан Ольве, Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.-304 с .

Ещё одним недостатком базовой ССП является то, что в ней практически отсутствует конечный ориентир, т.е. тот базовый показатель, который и определяет успешность предприятия, его стратегия. На наш взгляд, в большинстве случаев достаточно включить в эту классическую модель показатель экономической добавленной стоимости EVA. При этом необходимо добиться логической связи между процессами финансового менеджмента .

–  –  –

Таким образом, очевидно, что особенности бизнеса, отрасли, в которой работает предприятие, обеспечивает спецификацию созданной ССП. На практике система управления крупным предприятием имеет многоуровневую структуру, что определяет уровни построения ССП.

На наш взгляд, наиболее целесообразно выделить 4 уровня составляющих ССП:

Верхний уровень – ССП собственников .

1 .

Тактический уровень – ССП топ-менеджеров .

2 .

В российской практике разработки ССП существует тенденция объединения верхнего и тактического уровня. Это логично для предприятий малых форм, но для среднего и крупного бизнеса это нецелесообразно .

Нильс-Горан Ольве, Петри К., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и контролем. - СПб.:Питер, 2005,-320 с .

Целевой уровень – стратегические темы, сферы деятельности, 3 .

проекты .

Проект включает в себя группу инвестиционных показателей, планирование и учёт. Большинство проектов достаточно быстропротекаемы, в отличии от стратегической темы. Стратегическая тема объединяет несколько важных для предприятия направлений – инновации, качество, компетенции .

Сфера деятельности включает в себя как стратегически темы, так и проекты с ней связанные .

Производственный уровень – подразделения предприятия, бизнеспроцессы и сотрудники .

Принципы формирования и применения ССП:

Связь показателей ССП и формирующих их показателей – для каждого показателя ССП должны быть сформулированы формирующие его показатели .

Связь всех показателей с финансовыми результатами – показатели нефинансовых перспектив ССП должны определять достижение показателей перспективы «Финансы» .

Обоснованность – в состав ССП входят только те показатели, которые отражают стратегию предприятия и основные факторы её реализации .

Экономичность – это формирование той ССП, которая обеспечивает повышение эффективности использования ресурсов предприятия в стратегических целях .

Комплексность – ССП должна учитывать все стратегические цели предприятия и условия их достижения .

Гибкость – ССП должна обеспечивать возможность изменения и дополнения показателей, а также, корректировку значений этих показателей .

Научность – создание ССП должно коррелировать с общепринятой концептуальной основой, должно отвечать методики формирования ССП и учитывать достижения науки в данной области .

Информативность – сотрудники предприятия, участвующие в создании ССП, должны иметь всю необходимую информацию .

Прозрачность – стратегия развития предприятия и формируемые на её основе показатели ССП должны быть понятны всем сотрудникам предприятия, при этом необходимо обеспечить единообразие понимания .

В первой главе данной работы уже говорилось о балансировке показателей в системе управления предприятием. Сбалансированность же развития предприятия, на наш взгляд, может быть рассмотрена в двух направлениях – экономическом и техническом .

Экономическое направление сбалансированности развития определяется:

Совокупностью работ по закупке, разработке, производству, 1 .

модернизации и ремонту производственного оборудования, с помощью которой достигается максимальный уровень эффективности решения задач при ограниченных ресурсах;

Размещением заказов, позволяющих обеспечить рациональное 2 .

развитие предприятия, при котором достигается также рентабельность предприятий-поставщиков .

Техническое направление достигается с помощью:

Согласования структуры предприятия;

1 .

Обеспечения выполнения всех возложенных на предприятие задач с 2 .

максимальной эффективностью;

Развития технических и других средств, с соответствующим 3 .

уровнем технических характеристик, при котором достигается наибольшая эффективность производства;

Достижения рационального ассортимента продукции .

4 .

Определение «сбалансированность развития промышленного предприятия» очень часто используется при составлении стратегии предприятия, однако, как отмечают Буренок В.М., Крюков Ю.В., Рахманов А.А .

и Степанов Ю.И.46, данный термин не имеет в своей основе чётких количественных показателей. Другими словами, разрабатывая стратегию развития предприятия, менеджеры, стремясь к сбалансированности всех её элементов между собой, опираются на своё профессиональное чутьё, а не на практически выверенную и теоретически обоснованную модель. Под сбалансированностью развития предприятия, таким образом, принимают равновесное развитие всех его структурных подразделений, обеспечивающих решение стоящих перед ним задач с минимальными затратами усилий и ресурсов .

Однако далеко не всегда экономические возможности предприятия в состоянии обеспечить сбалансированность развития всех его составляющих.

В этом случае существует два пути:

Сохранение структуры предприятия .

1 .

Реструктуризация предприятия .

2 .

Очевидно, что первый вариант приведёт к полной разбалансировке системы. Второй предполагает пересмотр целей и задач на всех уровнях .

Учёные – экономисты периодически обращаются к тематике сбалансированности развития предприятия, экономики. В частности, известный экономист И.Ансофф, обращаясь к данной теме, в связи с деятельностью предприятий, указывал на необходимость поддержания баланса между Рахманов А.А., Степанов Ю.И., Крюков Ю.В., Буренок В.М. в своей работе Проблема сбалансированного развития системы вооружения Вооруженных Сил РФ в современных условиях // Экономика и производство, 1999 - №10-12 стратегией и тактикой, внутренней и внешней средой4748, целями развития предприятия. И.Ансофф предложил гипотезу о сбалансированности, как основу стратегического менеджмента. Гипотеза состоит в том, что для каждого уровня турбулентности (скорость и величина изменчивости) среды нужно подобрать такую комбинацию элементов, которая обеспечит максимальный успех предприятия .

Таким образом, сбалансированность развития предприятия представляет собой сложную, многокритериальную проблему. В основе подавляющего большинства определений сбалансированности развития предприятия ставятся соотношения между доходом и расходом, спросом и предложением, несколькими сферами деятельности и т.п. Сбалансированность развития предприятия – это яснопонимаемое соотношение реально взаимосвязанных условий всех функциональных сфер деятельности предприятия, отвечающее целям его развития на данной стадии. Если предприятие не достигает указанного соотношения, то его развитие является несбалансированным и оно не может перейти на следующую стадию развития .

Текущее состояние любого предприятия определяется огромным количеством показателей. Т.е., возникает объективная необходимость выбора наиболее важных из них, которые максимально определяют состояние функциональных сфер в условиях сбалансированность развития предприятия .

В концепции ССП сбалансированность определена многоплановостью, которая включает в себя три главных «баланса»49 50 51:

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999. - 416 с .

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с .

Каплан Р., Портон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие систему сбалансированных показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2004.- 416 с .

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.-304с .

Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты.- М.: Олимп-Бизнес, 2005.- 512 с .

Связь стратегического и тактического уровней планирования .

1 .

ССП в основном определяет стратегически важные направления, в то время как текущее сопоставление фактических и запланированных показателей является функцией другой информационной системы. Однако необходимо отметить, что порой провести между ними чёткую границу невозможно .

«Баланс» между финансовыми и нефинансовыми показателями .

2 .

При этом важно заметить, что стоимостные показатели присутствуют не только в финансовой перспективе .

Причинно-следственные связи. Большинство показателей не 3 .

имеют и не могут иметь чёткой функциональной связи52, но они связаны друг с другом. В этом случае работает универсальная схема – «Если…, то…» .

Следующие методы построения причинно-следственных связей позволяют установить таковые между показателями и перспективами53:

Начиная со стратегических целей перспективы «Персонал»;

Начиная с отдельных стратегических целей перспективы «Финансы» (дедукция);

Начиная с отдельных стратегических целей перспективы «Финансы» (индукция);

Начиная с отдельных стратегических целей перспективы «Клиенты»;

Представление взаимосвязей между отдельными целями с помощью матрицы «причина-следствие» .

Реализация стратегии развития предприятием на основе ССП должна быть обеспечена взаимосвязью по горизонтали и вертикали. Это определяется тем, что корпоративные цели и стратегии являются базой для формирования Функциональная связь – это жёсткая, математическая связь между показателями .

Horvath & Partners Внедрение сбалансированной системы показателей.- пер. с нем. -М.:Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с .

корпоративной ССП, которая является базой формирования ССП подразделений (вертикаль) с учётом их целей и стратегии (горизонталь) .

Стратегия, представленная в виде взаимосвязанных показателей, переводится в тактику и гарантирует возможность адекватного контроля достижения намеченных целей. Эта система позволяет в режиме реального времени определить причины возникших проблем и разработать мероприятия по их устранения. Это справедливо даже в том случае, если проблема кроется в неправильности составления самой стратегии. Другими словами важна как стратегия так и система её воплощения .

В процессе создания стратегии развития предприятием на основе сбалансированной системы показателей наиболее важным и технически сложным процессом является формирование ССП. Эффективность стратегии здесь напрямую зависит от того насколько чётко и объективно выбраны и количественно определены те показатели, на которых и будет строиться ССП .

Нами был проведён тщательный анализ ряда зарубежных и отечественных источников в данной области. На его основе нами были предложены следующая методика формирования ССП применительно к крупным промышленным холдингам.

Основные этапы формирования ССП на крупном промышленном холдинге:

Дайле Практика контроллинга: пер с нем. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 335 с .

Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ./ Под ред. С.А. Табалиной. - М.:

Аудит, ЮПИТИ. 1994. - 560 с .

Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - СНб: Специальная литература, 1996 .

Супрун В., Староверова Л. Что планировать в бизнесе? // Русский фокус. 2002. (14-20 октября) - с.86-87 Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // web - ресурсы .

Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. — СПб.: Изд — во С. — Петербургского университета, 1997, — 332 с .

Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория, методы. Изд.- 2-е, перераб. Пер с англ. под ред. канд .

техн.наук Каменновой М.С., канд. хим. Наук Громова А.И. - М.: Весть-Метатехнология, 1999 .

Emmanuel C, Otley D. Readings in Accounting for Management Control. - Chapmann and Hall, 1995 .

Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. - 1996. - Vol .

4, Fall. - P. 53-79 .

Atkinson A., Epstein M. Measure for measure: Realizing the power of the balanced scorecard // CMA Management. September 2000. - P. 22-28 .

Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001 .

Выявление показателей, отражающих стратегию развития предприятия, и их распределение по перспективам и уровням ССП в качестве результирующих. Основная цель любого предприятия, работающего в рыночной экономике – это достижение определённого финансового результата. Соответственно показатели, отражающие данную цель, должны присутствовать в перспективе «Финансы». Определение этих показателей состоит в выборе показателей, формирующих финансовую перспективу предприятия. Каждый, выбранный финансовый показатель – это выражение интересов собственника, т.е. это объективная основа дальнейшего планирования. Более того, финансовые показатели – это основа формирования показателей остальных перспектив ССП, так как остальные группы показателей направлены, в конечном итоге, на достижение результирующих финансовых показателей (рис.2.2) .

Если были допущены ошибки в этой проекции, то неверно сформулирована вся стратегия развития, что в итоге, может привести к кризисному состоянию промышленного предприятия. Таким образом, принятая стратегия должна выражаться в интегральных финансовых показателях .

Например: MVA – рыночная добавленная стоимость предприятия .

Показатель имеет ограниченное использование, так как может быть применён только для предприятий, акции которых котируются на открытом рынке. MVA самый очевидный критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании .

MVA рассчитывается как разница между рыночной ценой капитала и инвестированным в компанию капиталом:

MVA = Рыночная стоимость долга + рыночная капитализация – совокупный капитал65, (2.1.) Следует учитывать, что в балансовую оценку совокупного капитала должны быть внесены поправки для устранения искажений, вызванных методами учета и некоторыми учетными принципами .

Рис.2.2 Дерево формирующих показателей ССП С точки зрения теории корпоративных финансов MVA отражает дисконтированную стоимость всех настоящих и будущих инвестиций .

Как отмечалось выше, показатель, лежащий в основе системы VBM, должен не только отражать стоимость компании, но и показывать эффективность принятия решений на всех уровнях иерархии, а также служить инструментом мотивации. Рассматриваемый показатель (MVA) не отвечает данным требованиям, т.к. на рыночную капитализацию оказывают влияние многие факторы, часть из которых неподконтрольна менеджменту компании .

Более того, если результаты работы компании будут оцениваться по данному показателю и мотивационные схемы будут также привязаны к нему, то это может привести к тому, что руководство будет принимать решения, оказывающие краткосрочное влияние на курсовую стоимость акций, но разрушающие стоимость в долгосрочной перспективе (например, программы сокращения затрат за счет масштабного сокращения бюджета научноисследовательских разработок). Но, как известно, одной из основных целей системы VBM является координация и мотивация принятия решений, ведущих к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ, так как стоимость компании определяется суммой будущих денежных потоков. В ответ на данные недостатки возник целый ряд альтернативных показателей стоимости .

EVA – показатель отражает процесс создания стоимости. Показатель экономической добавленной стоимости определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот же период .

Наверно, из всех существующих показателей, предназначенных для оценки процесса создания стоимости компании, EVA является самым известным и распространенным. Причина этого в том, что данный показатель сочетает простоту расчета и возможность определения стоимости компании, а также позволяет оценивать эффективность как предприятия в целом, так и отдельных подразделений. EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная – о ее снижении .

EVA вычисляется на основании следующей формулы:

EVA = NOPAT – Kw * C, (2.2) где NOPAT – чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов (Net Operating Profits After Taxes);

Kw – средневзвешенная цена капитала (WACC);

C – стоимостная оценка капитала .

Часто анализ, основанный на показателе EVA, рассматривается в качестве альтернативы традиционному NPV-анализу. Это означает, что эффективность какого либо проекта, рассчитанная на основе EVA, должна совпадать с эффективностью, полученной на основе NPV-анализа.

Приведем формальное доказательство данного предположения:

, (2.3) Выразим первоначальные инвестиции (Initial Investment - II) следующим образом:

–  –  –

, (2.5) Предположим, что настоящая стоимость всей суммы амортизации за все время существования проекта равна приведенной стоимости инвестированного капитала:

–  –  –

, (2.9) В принципе, EVA идентична категории остаточного дохода (Residual Income - RI), которая была известна в течение многих десятилетий. Важным отличием является то, что при расчете EVA вносятся многочисленные поправки к бухгалтерской отчетности. EVA устраняет существующие в традиционной бухгалтерской отчетности искажения путем внесения более 150 поправок. В основном указанные поправки вносятся для нивелирования общей направленности традиционной бухгалтерской отчетности на интересы кредитора .

Между рассматриваемым показателем и показателем MVA существует очевидная взаимосвязь. Так, например, рыночная стоимость, выраженная в показателе MVA, является, по сути, дисконтированной суммой всех будущих EVA .

– рентабельность активов. Это обобщающий показатель ROA эффективности использования активов предприятия для получения прибыли .

Он показывает, сколько чистой прибыли было получено в текущем периоде при использовании принадлежащих предприятию активов .

ROI - рентабельности инвестированного капитала, показывает отдачу на вложенный капитал, рассчитывается как отношение прибыли к инвестируемому капиталу .

ROE – рентабельность собственного капитала предприятия характеризует эффективность использования собственного капитала предприятия для получения прибыли. Он показывает, сколько чистой прибыли получено в текущем периоде при использовании собственного капитала .

Финансовых показателей множество и из него необходимо выбрать те, которые отражали бы конкретное промышленное предприятие.

Мы предлагаем следующие критерии выбора финансовых показателей ССП:

Возможность однозначно выражать финансовые цели предприятия в виде формализованных показателей;

Возможность разбиения финансового показателя на составляющие с целью определения факторов его достижения, с учётом принятой финансовой стратегии .

Часто возникает ситуация, когда стратегия не формулирует явные финансовые перспективы предприятия, или же не всегда понятно как через показатели выразить финансовые перспективы. Тогда целесообразно определить такой интегральный финансовый показатель, который будет отражать как финансовые перспективы, так и все особенности хозяйственной деятельности предприятия.

К таким особенностям можно отнести:

Реализация предприятием крупных проектов, которые предполагают использование сторонних инвестиций. В этом случае верным является использование показателя рентабельности инвестируемого капитала .

Промышленные корпорации, включающие несколько дочерних предприятий, осуществляющих хозяйственную деятельность в разных отраслях или сферах бизнеса. в этой ситуации целесообразно использовать показатель экономической добавленной стоимости. Этот показатель даёт возможность проводить анализ и сравнение затрат и прибыли на капитал по всем направлениям бизнеса .

Необходимость принятия решения о продаже или покупке бизнеса предприятия или её отдельных дочерних предприятий. Здесь применимы показатели рентабельности собственного капитала и рентабельности активов, так как они позволяют определить рейтинг бизнеса или предприятия .

Вхождение предприятия в число ведущих по отрасли. В рыночной экономике любая отрасль промышленности должна быть представлена несколькими (если не множеством) предприятий. Каждое из этих предприятий имеет свой конкурентный статус, зависящий от его рейтинговой оценки в сравнении с другими предприятиями. Рейтинговая оценка является одним из важнейших аргументом в процессе принятия решения об инвестировании и акционировании. Она даёт возможность привлечения финансовых ресурсов .

Таким образом, стратегия развития предприятия может быть направлена на достижении цели – повышение своего рейтинга. Выбор показателей перспективы «Финансы» тут целесообразно проводить с учётом эффективности её функционирования в сравнении с другими предприятиями отрасли .

Суммарная рейтинговая оценка использует данные о потенциале предприятия, финансовых ресурсах, их источниках и инвестировании .

Например, система рейтинговой оценки М.И. Баканова и А.Д. Шеремета .

Для расчёта итогового показателя рейтинговой оценки здесь используют сравнение предприятий по каждому показателю финансового состояния с условным, эталонным предприятияем. Это предприятие имеет наилучшие результаты по всем сравнимым показателям, а для формирования рейтинговой оценки используется методом Евклидова расстояния66 .

Следует более подробно остановится на финансовой стратегии промышленного предприятия. Выбор финансовой стратегии осуществляется с целью определения оптимального баланса между различными способами достижения финансовых показателей, отражённых в ней. Основные финансовые стратегии представлены на рисунке 2.3 .

Рис. 2.3 Финансовые стратегиее крупного промышленного предприятия .

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — 4-е изд., доп. И перераб. - М.:

Финансы и статистика, 2001.-416 с .

Условия выбора финансовой стратегии и мероприятий по её реализации:

Общая стратегия развития предприятия;

Отрасль, вид и масштаб деятельности предприятия;

Рейтинг предприятия, позиция по отношению к конкурентам .

Как правило, крупные промышленные холдинги используют несколько финансовых стратегий, соединённых в одной общей корпоративной финансовой стратегии. Это связано со спецификой и масштабом их деятельности. Но факторы их реализации могут весьма разниться в зависимости от конкурентной позиции предприятия .

С точки зрения конкурентной позиции предприятия классифицируется67 :

Лидеры рынка;

1 .

Предприятия, имеющие высокую долю рынка;

2 .

Предприятия, имеющие низкую долю рынка;

3 .

Аутсайдеры рынка .

4 .

Если рассматривать структурные единицы промышленной корпорации отдельно, с точки зрения их финансовой стратегии, то здесь необходимо сформулировать критерии её выбора:

Соответствие общекорпоративной стратегии;

Вид осуществляемой деятельности;

Показатели финансово-хозяйственной деятельности, с учётом результатов анализа эффективности реализации стратегии развития предприятия, в целом .

Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные нреимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000 .

- 256 с .

Кузнецов С, Рожков И. Долгосрочное планирование рынков в системы управления компанией. // Проблемы теории и практики управления. 2000. №2. - с..78-84 .

Определение всех показателей в соответствии с разработанной стратегией и распределение их по уровням ССП .

Анализируется стратегические цели предприятия. Происходит их соотношение по перспективам ССП. Затем цели декомпозируются на стратегические задачи. Стратегически значимые задачи соотносятся с перспективами ССП, определяются причинно – следственные связи между ними .

Модели построения причинно – следственных связей между стратегически значимыми задачами представлены выше .

Стратегическими причинно – следственными связями можно назвать только те, что являются результатом согласованного мнения между менеджерами и позволяют построить целостную систему стратегически значимых задач предприятия .

В результате построения стратегически значимых причинно – следственных связей между стратегическими задачами происходит выражение последних в конкретных показателях .

Применение математических моделей. На данном этапе происходит выбор из расширенного состава показателей, определённых на предыдущих этапах, тех, что могут быть связаны математически. В общем-то, данный выбор по перспективе «Финансы» может проводиться на первом этапе. Далее основные показатели этой перспективы разбиваются на составляющие показатели с помощью применения факторных моделей дезагрегирования с целью проверки и установления связей с показателями расширенного состава остальных перспектив ССП. Здесь, прежде всего, устанавливаются взаимосвязи с перспективой «Клиенты». Таким образом, определяются главные формирующие показатели по перспективе «Клиенты». Таким же образом проверяются наличие с показателями расширенного списка по перспективам «Бизнес-процессы» и «Развитие» .

Далее показатели «Клиенты» разбиваются на составные части. Потом выбираются формирующие показатели по производству и выявляются связи .

Аналогично действуют и с перспективой «Развитие» .

Как пример разложения показателей можно привести рентабельность производственных фондов:

, (2.10) N – объём продукции; S – себестоимость продукции; V – фонд оплаты труда; V/N – зарплатоёмкость продукции, которая отражает её трудоёмкость; M

– затраты на сырьё, материалы, энергию; M/N – материалоёмкость продукции;

A – величина амортизационных отчислений; A/N – амортизациоёмкость продукции; F/N – фондоёмкость продукции; E/N – величина запасов оборотных средств на рубль продукции .

Рентабельность производственных способов как отношение прибыли (P) к сумме основных производственных фондов (F) и оборотных нормируемых средств (E). На значение этого показателя влияют все качественные характеристики частных показателей интенсификации. Таким образом, наглядно показана зависимость финансовых показателей от экономических, нефинансовых элементов. По сути, в результате этого этапа ССП все формирующие показатели должны быть связаны в единую цепочку, т.е .

достижение одного из них приведёт к достижению другого .

Проверка выбранных показателей на соответствие другим требованиям, предъявляемым к показателям ССП. На данном этапе осуществляется анализ показателей с точки зрения однозначности отражения стратегических задач, измеримости, лёгкости понимания для сотрудников и полноты .

Выбор показателей на основе единого мнения сотрудников предприятия, занимающихся формированием ССП .

Анализируется весь состав показателей, полученных на предыдущих этапах и происходит окончательный отбор показателей, включаемых в ССП .

Здесь отдаётся предпочтение тем показателям, которые в процессе разложения показали взаимосвязи .

Перевод показателей на количественный уровень .

На этом этапе составители ССП как правило сталикиваются со следующими трудностями:

Количественные значения всех показателей зависят от 1 .

стратегических задач, мероприятий, компромисса мнений составителей ССП .

Здесь основным и самым важным моментом выступает уровень профессионализма каждого члена команды .

Значения показателей, пусть и объединённых причинно – 2 .

следственными связями, не всегда изменяются прямо пропорционально .

Нет возможности определить математическую модель изменения и 3 .

определения показателей .

Иногда возникает необходимость задания показателям не 4 .

однозначных значение, а диапазона значений .

Методически определение количественных значений показателей ССП может быть осуществлено двумя способами:

Как результат внутреннего совещания;

1 .

Как результат предварительной разработки с последующим 2 .

обсуждением на совещании .

Эти два пути не являются взаимоисключающими. Наоборот, они дополняют друг друга. Первый путь целесообразно использовать на этапе определения значений показателей для подразделений предприятия, а второй, для предприятия в целом .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ .

Современное российское промышленное предприятие поставлено в жёсткие рамки конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках. В течение последних двух десятков лет российские предприятия искали свои методы и инструменты управления стратегическим развитием предприятия .

Попытки перенести существующие разработанные стратегии или их классические модели, без изменений, приводили к крайне низкой их эффективности. Российские предприятия и холдинги, как и экономика страны в целом обладают своими уникальными особенностями, не учитывать которые невозможно. Основная особенность российских промышленных предприятий состоит в необходимости скорейшей модернизации производства, разработке своих технологий производства продукции и новых видов продукции и параллельном развитии всех остальных сфер деятельности .

Формирование стратегии сбалансированного развития промышленного предприятия, как и процесс управления ею, требует наличия особого инструментария, позволяющего проводить адекватную оценку существующего состояния и обеспечить реализацию, определяемых целями стратегии, мероприятий .

В монографии проанализированы различные системы оценки существующего состояния предприятия. Доказана необходимость оценки не только в виде финансовой отчётности. Доказаны преимущества использования ССП в данной сфере, а также в сферах принятия управленческих решений, создания систем планирования, мониторинга и мотивации. Проведён анализ систем – аналогов ССП в сравнении с ней. Выявлены их основные преимущества и недостатки. Выявлены основные проблемы, возникающие при внедрении ССП на российских промышленных предприятиях. Предложены пути их решения .

ЛИТЕРАТУРА

1. Atkinson A., Epstein M. Measure for measure: Realizing the power of the balanced scorecard // CMA Management. - September 2000. - P. 22-28 .

2. Ardoin J.L., Michel D., Schmidt J. Le controle de gestion, 2eme ed., PubliUnion, Paris, 1986, p. 143

3. Chiapello E., Lebas M. The Tableau de Bord, a French Approach to Management Information, Working Paper (Revised Third Draft), August 2001, p. 3 .

4. Emmanuel C, Otley D. Readings in Accounting for Management Control. Chapmann and Hall, 1995.- p.192 Horvath & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей.пер. с нем. -М.:Альпина Бизнес Букс, 2008. - 478 с .

6. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance // Harvard Business Review. - 1992. - Vol. 70. - N 1. - P. 71- 79 .

7. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.- p.208

8. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. - 1996. - Vol. 4, Fall. - P. 53-79 .

9. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001.- p.312

10. Laverty J., Demeestere R. Les nouvelles regles du controle de gestion industrielle, Dunod, Paris, 1990, p. 267

11. Lorino P. Le controle de gestion strategique. La gestion par les activites, Dunod, Paris, 1991. - p.246

12. Loning H., Pesqueux Y. et al. Le controle de gestion, Dunod, Paris, 1998.p.389

13. Malo J.L. Les tableaux de bord comme signe d'une gestion et d'une comptabilite a la francaise // In Melanges en l'honneur du professeur Claude Perochon, Foucher, Paris, 1995, pp. 357-376 .

14. Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Pubhshing, 1997.- p.197 Аакер Д.Стратегическое рыночное управление. – СПб: Питер, 2003.-544 с .

15 .

Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные нреимущества фирмы. - М.:

16 .

ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. - 256 с .

Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебное пособие. М.:ИПФРА-М,2001. -136 с .

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер Ком, 1999.-412с .

18 .

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с .

19 .

Борисова М. С. Сбалансированная система показателей как инструмент 20 .

стратегического управления хозяйствующими субъектами : монография; Курск :Филиал ВЗФЭИ в г. Курске, 2010.-129 с .

Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте 21 .

внедрения / Марк Грэм Браун ; пер. с англ. Ю. Сакулина. М. :Альпина Бизнес Букс, 2005.- 224 с .

Вебер Ю. и др. Организация стратегического и оперативного 22 .

планирования на предприятии. // «Проблемы теории и практики управления» .

1998. №2. - с. 104-110 .

Вишняков О., Ламонов Д. Как избежать ошибок при внедрении BSC. // 23 .

«Финансовый директор». 2005. №4. (с. 26-35) .

Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvarth & Partners ;

24 .

Пер. с нем. – 2-е изд.-М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 478 с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций») .

Герасимов, Б.И., Экономика машиностроения : учебное пособие для 25 .

студентов учреждений среднего профессионального образования, обучающихся по группе специальностей «Машиностроение» / Б. И. Герасимова, В.В .

Жариков, М. В. Жарикова. М. :Форум, 2010.- 303с .

Гершун А., Горский М., Технологии сбалансированного управления – 26 .

2изд., М.: Олимп-Бизнес, 2006.-416с .

Гурина, О.В. Видимый результат, или Система сбалансированных 27 .

показателей для службы персонала / О.В. Гурина, Е.В. Петров, А.А. Югов // Справочник по управлению персоналом. 2005. 12. С. 28 Дайле Практика контроллинга: пер с нем. - М.: Финансы и статистика, 28 .

2005. – 335 с .

Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с 29 .

англ./ Под ред. С.А. Табалиной. - М.: Аудит, ЮПИТИ. 1994. - 560 с .

Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое 30 .

планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2 .

Захаров А. О. Управление фирмой на основе сбалансированной системы 31 .

показателей. Москва :МАКС Пресс, 2005.- 106 с .

3ахарченко И. Концепция оперативной концентрации или "завод в заводе" 32 .

// http://www.cfin.ru/vernikov/strategy/focused.shtml Ивлев В. Попова Т. The Balanced scorecard - альтернативные модели 33 .

//www.balancedscorecard.ru Ивлев В., Ивлев К., Попова Т. www.citiline.ru/anatech 34 .

Кандалинцев В. Г. Сбалансированное управление предприятием : учеб .

35 .

пособие для студентов вузов. М. :Кнорус, 2006.- 221с .

Каплан Р., Нортон Д. Организации, ориентированные на стратегию. Как в 36 .

новой бизнес среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей /Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2000.с .

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От 37 .

стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2003.-304с .

Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация 38 .

нематериальных активов в материальные результаты.- М.: Олимп-Бизнес, 2007.с .

«Карта сбалансированных показателей, от финансового к стратегическому 39 .

управлению бизнесом», выступление А. Пиотровского, заведующего кафедрой маркетинга Нижегородского филиала ГУ-ВШЭ, генерального директора компании «Коммерсант – Эксперт» .

Качество в XXI веке. Роль качества в обеспечении 40 .

конкурентоспособности и устойчивого развития / под ред. Т. Конти, Е. Кондо, Г. Ватсона ; пер. с англ. А. Раскина. М. : РИА Стандарты и качество, 2005.280 с .

BSC по-русски: сбалансированная система показателей на платформе 1С:

41 .

предприятие 8.0 / Клепцов С. Москва :Реглант, 2005.- 24 с .

Контроллинг как инструмент управления предприятием/ Е.А. Ананькина, 42 .

СВ. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.:

Аудит, ЮНИТИ, 1998.-279С Коптева Е. П. Сбалансированная система показателей как инструмент 43 .

управления стоимостью предприятия. Ульяновск :Ульяновский гос. ун-т, 2010.с .

Крылов С. И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе 44 .

показателей. Москва :Финансы и статистика, 2010.- 149с .

Кузнецов С, Рожков И. Долгосрочное планирование рынков в системы 45 .

управления компанией. // «Проблемы теории и практики управления». 2000 .

№2. - с..78-84 .

Кузнецов А., Суров С. Организация планирования на предприятии. 1999 .

46 .

Ко9. - с. 46-51 .

Кныш М.М. Конкурентные стратегии. - СПб.: Изд. Дом Бизнес- пресса, 47 .

2000 .

Макаренко О. Г. Стратегический менеджмент: организация 48 .

стратегического мышления менеджера: монография. Самара: Изд-во Самарского гос. экономического ун-та, 2007. - 107 с .

Макаренко О. Г. Стратегический менеджмент: организация 49 .

стратегического управления : учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» Самара :Изд-во Самарского гос. экономического ун-та, 2008.с .

Малиновский, В.К. Мотивация сотрудников как процесс / В.К .

50 .

Малиновский // Методы менеджмента качества. 2005. 10. С. 37 -39 .

Матвеев А. Реформа предприятий: между концепцией и практикой // 51 .

Экономика и жизнь, № 50, 1997 .

Материалы семинара Высшей Школы Экономики, подготовленного 52 .

Аланом Херстом. Президентом ЗАО КБ CITIBANK и Александром Филатовым, исполнительным директором Ассоциации Независимых Директоров от 27 марта 2003 по программе «Эффективность совета директоров: создание основ «хорошего» корпоративного управления», «Карта сбалансированных показателей» .

Мельник А. Трансформация системы планирования на предприятиях 53 .

России. /Проблемы теории и практики управления. 1998. №4. - с. 35-37 .

Миронов В. А. Дистортность в сбалансированной системе показателей 54 .

эффективности менеджмента : монография. Тверь :ТГТУ, 2009.- 238с .

Мусаев О.Г. Применение ССП в развитии розничного бизнеса в России 55 .

(внедрение «правильного» ритейла в банке) .

www/iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_667 .

Нанивская В.Г. и др. Планирование в сложных хозяйственных системах. Тюмень: ТГн-гУ, 2009г. 192с .

Несмачных О. В. Оценка эффективности реализации финансовой 57 .

стратегии предприятия на основе сбалансированной системы показателей :

монография. Хабаровск :ХГАЭП, 2007 :КнАГТУ 177 с .

Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом:

58 .

Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results / Пер. с англ. - Днепропетровск: Изд-во: Баланс-Клуб, 2004 .

Нили Э., Адаме К., Кеннерли М. Призма эффективности: карта 59 .

сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления. Днепропетровск: Баланс-клуб, 2003.-398 с .

Нильс-Горан Ольве, Петри К., Рой Ж., Рой С. Баланс между стратегией и 60 .

контролем. - СПб.:Питер, 2005,-320 с .

Нильс-Горан Ольве, Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности 61 .

деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. - М.: Издательский дом «Вильяме», 2003.-304 с .

Павлов В., Хозяинов С. Производственно-финансовые риски 62 .

предприятия. // «Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция». 2001. №1 (с.53-59), 2 (с. 12-18), 5-6 (с. 50-56) .

Парментер Д., Ключевые показатели эффективности. Разработка, 63 .

внедрение и применение решающих показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2008.-288с .

Пономарев С.В., Соколова Л.И. // Вопросы современной науки и 64 .

практики. Университет им. В.И. Вернадского. 2009. 1 (15). С. 141 147 .

Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и 65 .

сбыте: планирование и контроль на базе ключевых показателей эффективности / Андреас Прайснер ; [пер. с нем. Коцюба Н., Крысанова М.]. Москва :Гребенников, 2009.- 303 с Пятов М.Л. Анализ финансовой устойчивости организации // «БУХ.1С», 66 .

№ 1, январь 2007 г .

Разработка сбалансированной системы показателей / Под ред. А.М .

67 .

Гершуна, Ю.С. Нефедьевой. – М.: Олимп-Бизнес, 2007.-128с .

Редченко К. EVAлюция сбалансированной системы показателей 68 .

//электронный вариант на сайте www.cfin.ru .

Редченко К. Показательное несогласие: balanced scorecard и tableau de bord 69 .

// ww.balancedscorecard.ru Редько, Т. Воплощение стратегии на практике / Т. Редько // Нефтяные 70 .

ведомости. 2005. 8 (50) .

Семёнова, Е.В. Эффективность сбалансированной системы показателей в 71 .

процессе управления реализацией стратегии предприятия [Текст] / Е.В .

Семенова // Вестн. Самар. муницип. ин-та управления: теорет. и науч.-метод .

журн. - Самара, 2011. № 2 (17). - 224 с. - С. 36-41 .

Семёнова, Е.В. Сбалансированная система показателей как современный 72 .

инструмент стратегического развития предприятия [Текст] / Е.В. Семенова // Вестн. ун-та. - Душанбе: Изд-во Рос.-Тадж. (Славянского) ун-та), 2011. - № 2 (32). - С. 137-141 .

Семёнова, Е.В. Стратегия сбалансированного развития крупного 73 .

промышленного холдинга [Текст] / Е.В. Семенова // Экон. науки. - 2011. - № 6 (79). - С. 101-105 .

Семёнова, Е.В. Анализ инновационного и научно-технического 74 .

потенциала г. Самара [Текст] / Е.В. Семенова // Вестн. Самар. муницип. ин-та управления : теорет. и науч.-метод. журн. - Самара, 2006. - № 4. С. 108-113 .

Семёнова, Е.В. Развитие подходов к оценке эффективности планирования 75 .

на предприятии [Текст] / Е.В. Семенова // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями :

межвуз. сб. науч. тр. / [редкол. : Н.А. Чечин, С.А. Ерошевский (отв. ред) [и др.] .

- Самара : Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2011. - Вып. 1. - С. 205-211 .

Семёнова, Е.В. Формирование стратегии развития промышленного 76 .

предприятия [Текст] / Е.В. Семенова // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями :

межвуз. сб. науч. тр. / [редкол.: Н.А. Чечин, С.А. Ерошевский (отв. ред.) [и др.] .

- Самара : Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2010. - Вып. 1, ч. 2. - С. 86-95 .

Семёнова, Е.В. Экономические приоритеты развития современного 77 .

промышленного предприятия [Текст] / Е.В. Семенова // Проблемы развития предприятий: теория и практика : материалы 6-й Междунар. науч.-практ. конф., 11-12 окт. 2007 г. / [редкол.: А.П. Жабин, Е.В. Зарова (отв. ред.) [и др.]. - Ч. 1 .

Теоретические и институциональные проблемы развития предпринимательской деятельности. - Самара : Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2007. - С. 229-231 .

Семёнова, Е.В. Информационные технологии и системы - условия 78 .

эффективного внедрения, реализации и функционирования стратегических карт на предприятии [Текст] / Е.В. Семенова, Б.Я. Татарских // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями : межвуз. сб. науч. тр. / [редкол.: Н.А. Чечин, С.А. Ерошевский (отв. ред.) [и др.]. - Вып. 1, ч. 2. - Самара : Изд-во Самар. гос. экон. ун-та, 2008 .

- С. 82-92 .

Семёнова, Е.В. Сбалансированная система показателей как важный 79 .

инструмент разработки и внедрения успешной стратегии развития предприятия [Текст] / Е.В. Семенова // Стабилизация экономического развития российской Федерации: сб. ст. VI Междунар. науч.-практ. конф. - Пенза : РИО ПГСХА, 2007 .

- С. 103-107 .

Серебряков, В. Н. Экономика машиностроения. Рязань :Рязан. науч.произв. изд-во автомоб. пром-сти, 1994.-655с

Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - СНб:

81 .

Специальная литература, 1996 .

Супрун В., Староверова Л. Что планировать в бизнесе? / «Русский фокус» .

82 .

2002. (14-20 октября) - с.86-87 .

Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, 83 .

сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании: Пер .

с англ. - 2-е изд. - М.: Дело, 2001. - 360 с .

Федосеев А. Открывая новые горизонты управления //Управление 84 .

компанией № 9(28) 2003, www.balancedscorecard.ru Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции 85 .

в бизнесе. Пер. с англ. — СПб.: Изд — во С. — Петербургского университета, 1997, — 332 с .

Шаталова Т. Н. Управление ресурсным потенциалом предприятий на 86 .

региональном уровне: теория и практика: монография. Оренбург :ИПК ГОУ ОГУ, 2010.- 200 с .

Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория, методы. Изд.- 2е, перераб. Пер с англ. под ред. канд. техн.наук Каменновой М.С., канд. хим .

Наук Громова А.И. - М.: Весть-Метатехнология, 1999 .

Эванс Ф.Ч., Бишоп Д.М. «Оценка компаний при слияниях и 88 .

поглощениях». — М.: Альпина Паблишер, 2004.-332 с .

–  –  –






Похожие работы:

«ЕВРОПА ПЕРЕД ВЫЗОВАМИ НАЧАЛА XXI ВЕКА Под общей редакцией М.Е. РОДИОНОВОЙ Коллективная монография КНОРУС • МОСКВА • 2017 УДК 32(4) ББК 66.2(4) Е24 Руководитель и координатор проекта: М.Е. Родионова, заместитель проректора по проек...»

«Этический Кодекс Настоящий Этический Кодекс призван укреплять и защищать деловую репутацию бизнеса MIRRA, осуществляемого в соответствии с моральными, этическими и правовыми нормами, обычаями деловых отношений Каждый дистрибьютор обязан соблюдать следу...»

«Министерство образования и науки Российской Федерации ФГБОУ ВО "Уральский государственный педагогический университет" Институт менеджмента и права Кафедра экономики и менеджмента Роль музыкально-дидактических игр в развитии представлений о...»

«Министерство сельского хозяйства Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Саратовский государственный аграрный университет имени Н. И. Вавилова" ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ И ЭВОЛЮЦИОННАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ краткий курс лекций для аспирантов Направлен...»

«ТАШКУЛОВА Г.К. Университет экономики и предпринимательства. к.э.н. преподаватель КАНТОРОЕВА А.К. Кыргызский Экономический Университет Аспирант СБЕРЕЖЕНИЕ ДОМАШНИХ ХОЗЯЙСТВ КАК ИСТОЧНИК ИНВЕСТИЦИОННОГО...»

«Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Национальный исследовательский университет “Высшая школа экономики”" Факультет экономических наук Образовательная программа магистратуры "Прикладная эконо...»

«ПРАВИЛА АВТОМАТИЧЕСКОЙ ОПЛАТЫ СЧЕТОВ Содержание Используемые термины и сокращения 1. Заключение Договора 2. Правила осуществления автоматической оплаты счетов 3. Права и обязанности Клиента 4. Ответственность 5. Рассмотрение претен...»

«ПРОФЕССИОНА ЛЬНА Я ПРЕМИЯ В ОБЛАСТИ БИЗНЕС-ТРЕВЕЛ И M IC E W W W.B BTAWA R DS.R U Издание Buying Business Travel Russia представляет профессиональную премию в области бизнес-тревел и MICE – BBT Awards 5 декабря 2016 года в торжественной обстановке...»

«Что надо знать руководителю об установке ящика для сбора пожертвований Что надо знать руководителю об установке ящика для сбора пожертвований Одним из распространенных методов сбора благотворительных пожертвований в форме безвозмездной передачи в собственность денежных средств является сбор таких пожертвований с помощью специального ящика. П...»

«Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики Факультет экономических наук Совместная программа по экономике НИУ ВШЭ и РЭШ Программа дисциплины Макроэкономика-2 для направл...»

«Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования "РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" Баландина Г.В....»

«II-я межвузовская открытая студенческая конференция на тему: "Как стать востребованным специалистом в сфере таможенного дела и ВЭД?" 24 октября на факультете экономики и финансов была проведена конференция, посвященная вопросу о том,...»

«ОБЩЕСТВО И ЭКОНОМИКА: ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ УДК 311.172 ФОРСАЙТ: ОТ ПРОГНОЗА К СОЦИАЛЬНОЙ ИНЖЕНЕРИИ1 С.А. Смирнов Новосибирский государственный университет экономики и управления "НИНХ" E-mail: smirnoff1955@yandex.ru В статье рассматривается пров...»

«Russian Linguistics (2008) 32: 115–123 DOI 10.1007/s11185-008-9024-5 Russian syntax and semantics Русский синтаксис и семантика Frederik Kortlandt (Фредерик Кортландт) Published online: 15 March 2008 © The Author(s) 2008...»

«Альянс-Украина подставляет плечо государству, борющемуся с внешним агрессором – помогает сдерживать эпидемию ВИЧ Информационное сообщение по случаю Всемирного дня борьбы со СПИДом В сложный для страны год, когда государство фактически вынуждено сдерж...»

«УДК 330.342 Богомолова А.В. студент 3 курс, факультет экономики и финансов Санкт-Петербургский Государственный Экономический Университет Россия, г. Санкт-Петербург Будяк И.С. студент 3 курс, факультет экономики и финанс...»

«[CC BY 4.0] [НАУЧНЫЙ ДИАЛОГ. 2018. № 1] Бородулина Е. В. Денационализация и аренда в мелкой промышленности Сибири при переходе от военного коммунизма к новой экономической политике (1921—1923 годы) / Е. В. Бородулина // Научный диалог. — 2018. — № 1. — С. 137—157. — DOI: 10.24224/2227Borodulina, E. V. (2018)....»

«Утвержден приказом Министерства индустрии и новых технологий РК от 10 апреля 2012 года №111 ГОДОВОЙ ОТЧЕТ Акционерного общества "Национальная геологоразведочная компания "Казгеология" за 2011 год Обращение Председателя Совета директоров Обращение Председателя Совета директо...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ "ВОЛЖСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, ПЕДАГОГИКИ И ПРАВА" Ка...»

«Приложение № 1 к постановлению Администрации МР Зилаирский район РБ № 312 от 17.04.2012 года АДМИНИСТРАЦИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА ЗИЛАИРСКИЙ РАЙОН РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПАСПОР...»

«Электронное научное издание Альманах Пространство и Время. Т. 1. Вып. 2 • 2012 Electronic Scientific Edition Almanac Space and Time Elektronische wissenschaftliche Auflage Almabtrieb ‘Raum und Zeit‘ Symbol of the Epoch: Persons, Books, Events / Символ эпохи: люди, кни ги,...»






 
2019 www.mash.dobrota.biz - «Бесплатная электронная библиотека - онлайн публикации»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.